권한부여모델의 사회복지 실천에의 적용과 사례연구

소개글

권한부여모델의 사회복지 실천에의 적용과 사례연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 이론연구

1. 권한부여모델의 등장배경
1) 등장배경
2) 사회복지에 있어서의 권한부여모델의 영향

2. 권한부여모델의 이론적 기반
1) 기본개념
2) 이론관점

3. 사회복지 실천에의 적용
1) 권한부여모델의 목표
2) 권한부여모델의 특성
3) 권한부여모델의 개입과정
4) 권한부여모델에서의 사회복지사역할
5) 권한부여모델의 기법
6) 권한부여모델의 실천요소
7) 권한부여모델의 유용성
8) 권한부여모델의 한계점

Ⅲ. 사례연구

Ⅳ. 결론
1. 요약
2. 제언

<참고문헌>

본문내용

서 집단구성원간의 더욱 창의적인 대안의 탐색이 가능해져서 상호신뢰와 만족도가 높아지는 것을 경험하게 되고 이것은 개인권한부여 증진에 도움이 된다.
개인차원의 권한부여는 무엇보다도 결과보다는 과정을 중시하는 사고의 전환이 중요하다. 결과보다는 과정중시, 자기신뢰에 따른 타인신뢰, 그로 인한 책임의 공유가 뒤따르는 개인권한부여 훈련은 어떻게 보면 사회복지조직관리의 핵심이라고도 할 수 있고, 사회복지실천영역에서 가르치는 기술들이 개인권한부여를 위한 자원으로서 잘 활용될수 있으므로 사회복지조직에서는 권한부여가 다른 조직에 비해 더 용이한 목표일 수가있다. 더 나아가 권한부여의 방법들을 상품화시킨 프로그램으로 환경적응과 경쟁력을 갖추어야 하는 일반조직에 판매적용할 수도 있을 것이다.
다음으로는 집단차원에서의 권한부여 훈련이 있어야 한다. 집단차원에서의 권한부여는 사회복지사가 소속된 집단의 권한부여 수준을 먼저 진단해야 한다. 진단의 내용으로 우선 집단의 상호작용에 대한 평가가 필요하다. 팀 중심의 정도, 과정과 학습의 중시, 의사소통 중진, 책임과 보상의 공유, 참여적 의사결정, 상호신뢰 및 존경 등으로 찾아볼 수 있다. 특히 의사소통이 원활하게 증진됨으로 인해 업무의 신속한 추진과 연결성이 강화되는 것, 집단안에서 의 책임과 보상이 공유되는 과정을 통해 소속감과 결속력이 강화되는 것 등은 결국 조직의 목표달성에 도움이 되며, 집단권한부여가 되는 것이다.
집단구성원간의 상호작용에서 상호간의 긍정적인 격려와 칭찬, 투명한 의사소통과 충실한 조언 등이 자발적이면서도 진솔한 모습으로 증진되도록 해야 한다. 투명하고 우호적이고 원활한 상호작용이 많은 집단은 임파워되지 않을 수 없다. 구성원간의 우호적인 의사소통가운데 구성원 개인의 욕구충족과 전체의 욕구인 목표달성이 자연스럽게 촉진되고 목표달성에 방해요소인 여러 가지 오해나 차이를 줄이는데 기여하게 된다.
리더의 성향도 파악할 필요가 있다. 권한부여의 영향요인 중에서 변혁적 리더쉽이 권한부여에 지대한 영향을 미친다는 연구보고가 많다. 구성원들에게 비젼을 제시하고 환경변화에의 역동적인 움직임을 유도하는 변혁적 리더쉽으로 리더 자신이 스스로 자기 권한부여를 할 필요가 있다. 동시에 리더는 조직구성원들이 권한부여될 것이라는 확산 자신감을 가질 필요가 있다. 그리고 구성원들을 준비시키고 훈련시키는 과정을 거쳐야 한다.
Conger and Kanung에 따르면, 전제주의적 리더형, 부정과 회의적인 리더형, 행동결과의 합리성이 결여된 리더형 등 부정적인 리더쉽이 권한부여에 방해된다고 하였는데, 이러한 부정적인 리더쉽을 수정하도록 해야한다.
사회복지조직은 특별히 복지대상자들의 특성에 따라 조직의 일과 성향이 많이 다르다.
이것은 일관된 문구로 사회복지조직의 움직임을 대변하고 이끌어갈 수 없음을 말해 준다. 사회복지조직은 리더의 성향에 의해 주도되는 경향이 크다는 것이다. 즉 사회복지조직에서의 리더의 성향과 색깔은 복지서비스와 조직의 움직임을 결정하는 주요한 인자가 된다는 말이다. 그러므로 권한부여된 조직의 리더는 구성원을 권한부여하기에 용이하고, 복지서비스의 질적인 향상도 꾀할 수 있다.
조직차원에서의 권한부여는 최근 많은 복지조직에서 수행하고 있는 팀체제로의 전환이다. Randolph는 팀제의 도입은 새로운 기술의 방향과 필요한 훈련을 제공하는 것이며, 변화를 북돋우고 지원하는 것이기도 하고, 점차적으로 관리자의 통제를 줄이는 것이고, 리더쉽이 부재상황에서도 작업이 진행되도록 하는 것이고, 두려움의 요소와 내용을 인정하고 그것을 수용하는 것도 포함된다고 하였다. 물론 이것은 정보공유를 통한 신뢰감이 달성되는 1단계와 구조적 훈련을 통한 자율성 증진이라는 2단계를 거친 이후에 추진되는 3단계의 팀제도입이기는 하지만 환경적 여건을 마련하는 이 팀제의 도입이 이루어지면, 상호신뢰나 자율성은 더 잘 달성될 수 있는 것이다. 개인과 집단의 권한부여는 조직차원에서의 변화가 수반되어야 그 열매를 거둘 수 있다. 조직의 제도와 구조가 권한부여를 실행하기에 용이한 모양으로 바꿔어야 한다.
Conger and Kanung이 제시한 조직 권한부여의 방해요소가 되는 유해한 조직변화, 모험적인 사업이 착수되는 것, 경쟁의 압력, 비인간적인 관료제도 환경, 원활하지 못한 의사소통, 중앙에 밀집된 각종 자원 등과 임의의 보너스가 없는 것, 보수에 비해 낮은 인센티브 가치, 능력주의 보상의 결여, 혁신주의 보상의 결여 등의 시스템의 결합과 역할이 불명료한 것, 훈련의 기술자원의 부족, 실현불가능한 목표설정, 적절한 통합과 분리의 결여, 일의 다양성의 결여, 철저한 규칙과 명령, 적은 승진기회, 상사와의 제한된 접촉 등은 부정적으로 작용하는 요소이므로 이런 방해요소의 제거를 위한 노력이 요구된다. 사회복지조직의 경우, 다른 조직에 비해 부족한 자원으로 인한 왜곡된 자원배분과 그로인한 모험적인 사업의 유혹이 높은 점은 신중히 고려하여 본질적인 개혁부터 고민해야 할 요소이다. 자원이 결핍된 때문에, 왜곡된 자원배분과 이로인한 신뢰의 상실과 의사소통 또한 변질될 수 밖에 없는 이러한 환경의 변화를 적극적으로 추진해야 할 것이다. 불신가운데에서는 절대적으로 권한부여가 이룩될 수 없다.
조직권한부여를 위한 방법으로 가장 우선으로는 권한부여를 촉진시키는 환경을 조성해야 한다. 개인차원이든, 집단차원이든, 조직차원이든 권한부여되는 과정이 원활하게 진행되는 환경이 조성되어야 하는 것이다.
현실적으로 사회복지조직이 환경적응에의 큰 과제를 안고 있는 이상, 개인적, 집단적, 조직적인 차원에서의 권한부여는 피해 갈 수 없는 길이다.
<참고문헌>
양옥경 외4인,「사회복지실천론」 ( 나남출판, 2014)
전재일 외5인,「사회복지실천론」 (형설 출판사, 2016)
이경아 외 「사회복지에서의 역량강화실천」 (양서원, 2014 )
연세사회복지실천연구회「사회복지실천이론의 이해와 적용 」(나남출판사, 2014)
윤민화 「사회복지사의 임파워먼트에 대한 연구」 (이화여대대학원 석사학위문, 2008).
정무성 「지역사회복지 실천모델에 관한 이론적 고찰」 (한국사회복지학회지, 2007)

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권한부여모델,   사회복지 실천,   사례연구