정부개혁의 향후 추진방향과 개혁관리

목차

1. 개혁방향과 우선순위

2. 개혁과제 선정과 추진

3. 개혁추진체계의 적절성

4. 개혁관리와 개혁추진전략

5. 정치적 제약과 향후 개혁추진 방향

6. 종합평가와 개혁관리의 과제

본문내용

성과계약'(performance contract)의 개념으로 성격 전환하여 보고한 계획의 성과를 정기적으로 평가하고 그 실적을 장관과 정무직의 실적평가자료로 활용할 필요가 있다.
여섯째, 정부내부의 개혁에 박차를 가해야 하며 대통령이 이를 효과적으로 점검할 수 있는 '개혁추진 공정계획표'(工程計劃表)를 만들어 활용할 필요가 있다. 특히 4대 부문 개혁에서 각 부문별 과제 리스트를 만들되 각 부문 내에도 소관부처가 다른 경우가 많음을 주지하여 관리해야 한다. 예를 들면 공공부문의 경우에 각종 정부산하기관, 공기업, 재정 분야, 행정 분야 등 여러 영역이 있으므로 이를 개별적으로 살피면서 개혁추진을 점검해야 한다. 현재 공공부문 개혁이라고 하면 마치 공기업 민영화나 경영혁신이 전부인 것처럼 오도되는 경우가 있다. 그보다는 '정부내부'의 개혁에 대해서 더 많은 관심을 가질 필요가 있다. 따라서 2001년에 수행할 각 부처별 개혁과제를 받아 정리하여 이들 과제의 추진과정에 대해 '대통령이 수시로 점검할 수 있는 체제를 갖추는 것'이 필요하다. 다시 말해서 대통령이 개혁을 점검하며 독려할 수 있는 개혁추진 공정계획표(개혁과제와 진행과정을 표시한 총체적 toolkit)를 개발하여 활용할 필요가 있다. 개혁추진 공정계획표에는 개혁과제들을 언제 실시하고 그것을 어느 조직이 담당하며 거기에 필요한 인력과 예산은 얼마이며, 집행기간은 어느 정도 소요될 것인지에 대한 것 등이 포함되어야 할 것이다. 이는 개혁의 우선 순위, 추진시기, 추진담당조직과 책임자, 인력과 예산, 추진예상기간 등을 체계적으로 나타내주는 것을 말한다.
예컨대, 박정희 대통령은 대통령집무실에 '경제개발 5개년 계획' 상황판을 비치하고 밤낮으로 구상하며 추진상황을 점검하였다. 군대에서 널리 통용되던 차트식 계획입안과 추진상황 점검 등 실적주의 관리방식을 행정에 도입했다. 틈만 나면 5개년 계획 진도를 하나하나 챙겨 관계 공무원에게 직접 전화를 걸어 확인하고 독려하였다. 관계부처는 소관부처의 연차별 목표달성에 최선을 다할 수밖에 없었다(김충남, 1998: 90-91).
일곱째, 개혁이 조건없는 절대선(絶對善)은 아니므로 개혁에 대한 비판을 수용하고 현실적으로 접근해야 하며 비민주적이거나 독선적인 방법으로 추진해서는 안된다. 현재 4대 부문의 개혁은 그 범위가 너무 넓다. 이제는 개혁의 범위를 현실적으로 한정할 필요가 있다. 다시 말해서 초점을 맞추어야 한다. 그런 맥락에서 4대 부문 개혁과제 중에서 대(大)과제는 정부가 발표한대로 2001년 2월로 마무리하고, '2001년 이후에는 남아 있는 중소(中小)과제 중에서 선택적으로 추진하고 현재 진행중인 구조조정, 정부운영시스템개혁, 그리고 민생개혁 등과 같은 추진개혁과제를 마무리단계까지 완성'시키는 일이 중요하다. 다시 말해서 이미 시작한 것들을 하나하나 챙겨서 끝까지 완성시켜 마무리하는 노력들이 필요하다. 후반기로 갈수록 전방위 개혁보다는 핵심적인 몇 가지를 추진하면서 그동안 추진된 과제를 점검하고 평가하는데 주력하는 것이 좋다. 개혁능력을 감안하여 감당치 못할 것에 대해서 과욕을 부려서는 안 된다.
여덟째, 청와대의 '인사참모 기능을 강화'할 필요가 있다. 청렴하면서 전문성이 있고 개혁적인 인사에 대한 인력 풀(pool)을 확보하여, 이를 정부요직의 임명·해임·교체 등에 활용할 수 있도록 '활용가능 인력 풀을 검증하고 확대·강화'하여 대통령의 고위직 인력관리를 체계적으로 보좌해야 한다. 낙하산 인사로는 개혁이미지를 유지할 수 없다. 아울러 '각 부처 고위직 인사 이동은 물론 정부산하단체의 인사이동을 감독할 수 있는 기능을 강화'해야 한다. 각계 각층에서 인정받은 최고의 인재를 엄선하여 기용해야 할 것이다. 그리고 청와대에서 신명을 바쳐 일하도록 이에 상응하는 유인책을 제공해야 할 것이다. 청와대 비서실부터 엄격한 인재선발과 신상필벌에 대한 기준을 세워야 한다.
아홉째, 일상적 혹은 상시적 개혁이 행정문화 속에 녹아서 내재화되도록 해야 한다. 이를 위해서는 사람중심으로 개혁을 추진하지 말고 조직이나 제도를 중심으로 개혁을 추진해야 한다. 각 부처별로 장관에게 개혁의 책임을 묻도록 하고 부처별로 개혁과제를 추진하도록 하면서 개혁성과 평가를 강화해야 할 것이다. 그리고 '개혁결과는 향후 예산배정과 감사 등과 연계할 필요'가 있다. 즉 PEBUIN체제[개혁성과(performance)-예산(budget)-감사(inspection)]를 구축하여 개혁성과가 높으면 예산편성에도 이를 유리하게 반영하고, 감사에서도 개혁성과가 우수하면 향후 감사를 감면하거나 성과감사로 대체하는 등의 유인전략을 활용할 필요가 있다. 개혁성과가 부실하면 해당기관의 예산을 삭감하거나 부실한 개혁과제에 대해서는 감사를 의뢰하는 전략을 병행하는 것 등이다. 이를 위해서 개혁담당자, 예산담당자, 감사담당자 등의 업무공조체제 구축이 필요하다.
열째, 개혁과제를 대통령과제(presidential agenda)와 장관과제(minis- terial agenda)로 분리하여 대통령과제는 대통령이, 장관과제는 장관이 챙기도록 해야 할 것이다. 현재는 이러한 구분이 불명확하여 때때로 혼용되는 경우가 많다. 하나의 부처에 국한되는 것은 장관과제로 다루어도 무방하나, 여러 행정기관의 소관사항이 연계되어 있는 경우에는 담당장관이 나서서 될 일이 아니고, 이는 반드시 대통령과제로 다루어야 현실적으로 추진이 가능하다. 예를 들면 정부운영시스템 개혁은 기획예산처가 단독으로 개혁하기는 현실적으로 어렵다. 공기업개혁이나 정부산하기관 경영혁신과 같은 문제는 기획예산처나 재정경제부가 나서도 상당한 성과를 거둘 수 있으나, 정부내부의 운영시스템이나 구조조정 등은 대통령과제로 다루어야만 그 성과를 낼 수 있다. 따라서 대통령과제는 정부혁신추진위원회에서 다루도록 하되, 정부혁신위원회에만 의존하지 말고 개혁과제의 성격에 따라 대통령이 직접 나서서 이를 공개적으로 점검하고 독려하는 것이 효과적일 것이다. 필요할 경우 '개혁관계기관회의' 등을 주재할 필요가 있다.
본 원고에 실린 내용은 정책기획위원회의 공식견해가 아닌 필자 개인의 의견임을 밝힙니다

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정부,   개혁,   추진방향,   개혁관리