기업의 가치평가와 가치창조 경영(VBM)

목차

I. 서론

Ⅱ가치창조 경영의 의의와 필요성

III. 기업의 가치평가

Ⅳ.가치창조 경영의 과정

V. 결론

본문내용

가장 높은 가치를 창출하는 대안을 선택하는 것이다. 다음의 <그림 3>은 기업의 구조재편(restucturing) 기회를 평가하기 위한 모형을 제시하고 있다. 구조재편을 위해서는 (1) 현재의 기업의 상태를 그대로 유지할 때의 가치와 시장가치와의 차이 (2) 내부적 업무개선을 통해 실현할 수 있는 가치 (3) 기업의 매각 또는 인수를 통하여 사업을 조정하였을 때의 가치 (4) 자본구조를 조정함으로서 얻을 수 있는 가치 등을 파악함으로서 리스트럭쳐링 기회를 전반적으로 평가할 필요가 있다. 그리고 전략의 설정시 다음과 같은 내용을 평가해야 한다.
(1) 전략의 가치를 결정하는 핵심적인 가정과 전략에 대한 가치평가 결과
(2) 기각된 전략의 가치와 기각 이유
(3) 전략 수행에 필요한 자원
(4) 전략의 핵심가치창출 요소와 계획실행에 대한 성과의 추정치
(5) 경쟁위협 및 사업기회에 대한 선택적인 시나리오 분석
3. 목표의 설정
전략설정의 단계를 거쳐 그 다음으로는 전략수행을 위한 장단기 목표가 설정되어야 한다. 목표는 조직의 구성원에게 동기를 제공하는 역할을 한다. 목표의 설정시 다음과 같은 원칙에 유의할 필요가 있다.
(1) 목표는 해당 사업단위의 핵심가치창출 요소에 근거하여야 하며, 재무적인 목표 이외에 비재무적인 목표를 포함한다.
(2) 기업의 하부조직 단계에 따라 그에 해당하는 세부적인 목표를 설정한다.
(3) 단기적인 목표는 장기적인 목표와 연관하여 설정한다.
4. 실행계획과 예산의 설정
실행계획은 한 조직이 목표를 달성하기 위하여 단기적 기간에 걸쳐 조직적으로 취해야 할 특정의 단계를 말한다. 예산은 계획의 실행을 위하여 필요한 자원을 할당하는 과정이다.
5. 성과의 평가와 인센티브시스템의 구축
각 부문의 성과평가와 인센티브시스템은 기업의 각 구성원의 실적을 점검하는 한편, 목표를 달성하도록 유인을 제공하는 기능을 수행한다. 각 부문에 대한 성과의 평가는 핵심가치창출 요소에 집중되어야 한다. 성과평가를 위한 일반적 원칙은 다음과 같다.
(1) 성과는 각 사업단위의 특성을 반영하여 다양한 방법으로 평가되어야 한다.
(2) 성과지표는 기업의 장단기 목표와 일관성이 있어야 한다.
(3) 핵심가치창출 요소에 근거하여 재무적 지표와 실무적 지표(operating measure)를 동시에 성과지표로 활용한다.
(4) 잘못된 경영의 내용을 미리 시정할 수 있도록 조기경보로 활용할 수 있는 지표를 성과지표로 활용한다.
보상제도를 구축하는 원칙은 기업의 각 하부조직이나 구성원이 가치를 창출하려는 인센티브를 갖도록 설계되어야 한다는 점이다.또한 조직상 직급이나 자원의 통제범위에 따라 성과평가의 내용과 인센티브시스템이 달라진다. 최고경영자는 스톡옵션(stock option)이나 주가상승보상제(stock appreciation plan)과 같이 주식가치와 직접 관련이 있는 인센티브제를 택하며, 단위사업의 책임자나 중간경영자는 EVA나 자본의 효율적 이용 등과 관련한 인센티브, 일반직원은 담당 업무에 따라 개별적인 실무상 가치창출요소를 근거로 인센티브제를 시행한다.
6. 가치창조 경영의 실행
가치창조 경영은 기업의 각 단계 조직 구성원의 의식을 바꾸는 과정을 필요로 하므로 상당히 길고 복잡한 단계를 거친다. 첫 번째 단계에서 구성원들은 가치창출의 수단 및 도구를 개발하고, 교육이나 연수를 통하여 이를 이용하는 방법을 배우게 된다. 그리고 그 다음 단계에서 기존의 이해를 더욱 확실하게 하며, 가치평가 프로그램의 사용에 익숙해지도록 훈련한다. 가치에 근거한 보상제도의 실시는 이러한 수단들이 제대로 작동한다고 확신할 수 있을 때 비로소 실시할 수 있다.
가치창조 경영이 성공적으로 시행되기 위해서는 우선 최고경영층의 이에 대한 관심이 무엇보다도 중요하다. 또한 기업의 다양한 하부조직에 걸쳐 조직의 변화를 주도할 집단을 형성하는 것이 성공을 위한 핵심요소이다. 다음 <그림 4>는 가치창조 경영의 성공적 시행을 위하여 요구되는 6가지 조건을 제시하고 있다. 가치창조 경영은 가치와 성과 중시의 기업문화를 바탕으로 할 뿐 만 아니라 상의하달과 하의상달에 의한 양방향 커뮤니케이션(communication), 적절한 인센티브 프로세스(incentive process)를 전제로 하며, 가급적 낮은 비용을 달성하여야 한다.
7. 가치창조 경영의 유지
가치창조 경영이 한번 실행되면 그것이 계속적으로 기업의 의사결정과 관리에 활용될 수 있도록 유지하는 노력이 필요하다. 또 종전에 실시했던 내용을 바탕으로 피드백(feedback)을 통해 그 방법과 내용을 개선해 나갈 필요가 있다. 이를 위해서 특히 기획부서의 역할이 중요하고 구성원에 대한 계속적인 교육과 지원이 필요하다.
V. 결론
기업간 경쟁이 국내 기업을 넘어서 국제간 무한경쟁으로 확대되고 경영환경의 불확실성이 증대되는 현실에서 이제 기업경영의 패러다임도 바뀌어야 한다. 자본주의 경제는 시장메카니즘에 의해 비생산적인 기업이 퇴출되고 새로운 유망기업이 탄생하는 자동적인 조정장치를 전제로 한다. 앞으로 국제화.고도화가 진척됨에 따라 시장메카니즘에 의한 자동적인 시장규율(market discipline)은 더욱 기업의 생존을 결정하는 중요한 요소가 될 것이다. 이러한 상황에서 종전처럼 수익성을 무시한 외형위주의 경영이나 분식이나 회계조작에 의한 단기적인 회계이익을 추구하는 기업은 더 이상 시장의 평가를 견디기 어렵게 될 것이다. 이에 따라 기업의 장단기의 모든 성과와 이익의 불확실성 등 모든 정보를 반영하는 가치야말로 기업의 모든 의사결정과 관리에 화두로 삼아야 할 과제가 되고 있다.
가치창조 경영은 제조업 뿐만 아니라 은행 등 금융기관에서도 적극 활용될 필요가 있다. 그간 우리나라 은행은 관치금융과 비경쟁적 금융환경 속에서 수익성보다는 외형위주의 비효율적인 경영에 안주해온 결과, 많은 은행이 부실화 되었으며 대부분 은행의 주가가 액면가를 밑도는 심각한 현실에 있다. 그러므로 앞으로 은행이 생산성을 회복하고 자본을 제공한 모든 이해관계자에게 정당한 이득을 제공하려면 무엇보다 가치에 우선을 두고 이를 극대화는 경영에 적극 관심을 기울여야 할 것이다.

키워드

기업,   가치평가,   가치창조