정부 IT- 연방정부 IT사례

목차

1.소개
美정부기관 비효율성 기지개

2.CIO 토론회
24개 美정부기관 CIO 고용 의무화

3.공공부문의 CIO
비즈니스적 예측 수치 제시해야

4.美연방정부 IT사례
사례1: 美세관
세관통과 45분에서 단5분으로
사례2: 美사화 보장국
1만 2천명 신규고용 필요성 없애
사례3: 美조달국
자신부터 개혁했다

5.프로필
불사조 다시 떠오른다

본문내용

러나 당시 사용한 기술은 1960년대 많은 美도시가 사용했던 대형컴퓨터에 기반한 시스템이었다. 이 시스템은 직원이 요구하는 데이터와 이를 구현하는 프로그래머 사이에 많은 어려움을 주는 시스템이었다. 또 한 이 시스템은 중앙의 MIS 부서에 의해 관리됐다. 이런 상황에서 1985년 한 유능한 전산 담당자가 피닉스에 오게 됐다. 이 담당자는 피닉스시 행정관의 전폭적 지지를 얻어 원래 기존 MIS 방식의 중앙시스템을 해체하고 기술과 책임을 각 직원에게 부여하는 분산 시스템으로 전환했다. 그리고 이런 전략은 모든 직원의 호응을 얻게 돼 정보기술을 부드럽게 구축할 수 있었다.
이 다음 단계의 리엔지니어링이 GIS 데이터베이스 구축이었다. 이 데이터베이스 구축에 필요 한 4,200만달러의 자금은 1988년 시민이 승인한 12억달러의 피닉스시 채권을 통해 확보됐다. 피닉스는 앤더슨 컨설팅社의 도움으로 전략을 마련했다. 앤더슨社는 피닉스가 중앙화된 MIS 해체 작업을 계속하고 더 기업적 측면에서 정보기술을 구현해야 한다고 제안했다. 이에 따라 피닉스는 1991년 ITMD (Information Technology Management Department)를 만들었 다. ITMD는 피닉스시 정보기술 표준과 10개년 기술 관리 계획을 만들었다. 1994년 ITMD와 MIS는 통합돼 현재의 2백명 직원으로 구성된 정보기술 부서가 됐다. 이 부서는 14억달러의 피닉스시 예산의 3% 정도인 기술 예산을 집행한다.
피닉스의 정보기술 혁신 과정에서 부딪친 최대의 난관은 1984년에 발생했다. 당시 MIS 부서 는 적절한 테스트도 하지 않고 더구나 일부 개발자의 지적도 듣지 않고 상수도 서비스 시스 템을 설치했다. 그리고 이 실패에서 회복하는데 2년이 걸렸다. 그러나 이런 경험을 통해 다 음의 시스템 개발에선 더 많은 부서를 참여시키고 반대 의견에도 귀를 기울이게 됐다. 한편 분산화는 80년대말 일부 초기형태의 문제를 발생시켰다. 당시 참여했던 부서들이 서로 간에 전혀 대화를 하지 않은 것이었다. 약간의 영역 다툼이 있었던 것이다. 이 문제는 피닉 스의 최고 기술자를 함께 불러 1달에 한번 모임을 가지면서 정보기술 전략을 마련하는 것으 로써 해결됐다.
또다른 난관은 정보기술 개념을 선거에 의해 뽑힌 사람들, 시 직원, 시민들에게 ‘판매’하 는 것이었다. 시 예산을 승인하는 시의회는 정보기술에 필요한 예산을 쉽게 허락하지 않았 다. 그러나 피닉스의 정보기술 추진자들은 정보기술이 인력이나 예산을 증가하지 않고도 더 많은 시민에게 더 효율적인 서비스를 제공할 수 있다는 점을 이해시켰다.
시 직원 참여 유도는 훈련으로
이런 노력의 결과, 피닉스의 1백만 인구는 1990년 이래 매년 거의 10%씩 증가했지만 92년과 93년의 경우 시 직원은 오히려 5백명씩 줄일 수 있었다. 그리고 시민도 25개 항목중 24개에 대해 계속 높은 만족도 점수를 주고 있다. 정보기술에 의한 데이터 처리능력, 정보의 신속한 이용, 시정의 효율성 증가 등이 없었다면 이런 일은 불가능했을 것이라고 피닉스시는 말한 다.
훈련은 1만2천명 시 직원의 참여를 얻는데 핵심적인 사항이었다. 사무부서는 신입직원에 시 스템과 애플리케이션 교육을 하기 위해 3명의 상근강사를 고용했으며, 각 부서도 군, 주, 비 즈니스 그룹과 연계해 직원의 훈련을 권장했다. 이 결과, 최초의 정보기술 시스템이 설치되 자 직원의 대다수는 환영을 했다. 종이문서가 사라졌기 때문이다. 피닉스 시민은 기본적으로 긴급 서비스와 정부 효율에 대한 정보기술의 수혜자이면서 매일의 공공기관 업무에서 편리함도 만끽하고 있다. 일례로 새로운 중앙도서관은 인터넷을 통한 전 자카드 카탈로그와 책 주문 시스템을 제공, 타 지역 도서관과 자원에서 원하는 정보와 책을 입수하거나 구매할 수 있게 해 준다. 그리고 버스비는 비자나 마스터카드 등 신용카드로 낼 수 있다. 또한 왕社의 광디스크 이미징 시스템을 통해 2백만쪽 이상의 피닉스 문서를 전자적 으로 팩스를 통해 입수할 수 있다.
피닉스시의 최신 시민 서비스는 ‘손가락 끝의 피닉스’란 웹 사이트 (http://www.ci.phoenix.az.us)다. 이 사이트는 피닉스의 ECAM(Electronic Community Access Model)인 ‘피닉스넷(Phoenix)’을 통해 제공된다. 이 사이트는 시 관리, 피닉스시와의 비즈니스시 지 침, 구직정보, 시정책 결정과정, 피닉스의 관광·오락 장소 등을 알려준다. 가정이나 사무실 에 컴퓨터가 없는 시민도 피닉스시 전역의 30개 센터에 있는 브라우저 능력을 갖춘 PC를 이 용해 이 사이트를 이용할 수 있다. 현재 모든 피닉스 시민은 반경 3마일 안에서 이런 PC를 이용할 수 있으며, 각 센터에서 훈련받은 직원의 도움을 얻을 수도 있다. 이 사이트는 1995 년 10월부터 서비스를 시작했으며, 반응이 좋아 피닉스시는 고무된 상태다. 다음 단계는 각 PC에 프린터를 연결해 피닉스시의 양식을 원격지에서 수신할 수 있게 만드는 것이다. 한편 이런 피닉스시의 정보기술 노력에 대해 일부 시민은 실질적으로 도움이 되는 것은 없다 는 의견을 보인다. 그러나 대부분의 시민은 많은 박수갈채를 보내고 있다.
피닉스의 미래 도전거리는 큰 것과 작은 것 2가지가 있다. 단기적으로 피닉스시는 새로운 재 무 관리 시스템 구현, 피닉스넷 기능 확대, 현재 직원의 양방향 무선시스템을 800MHz 디지탈 트렁크 기반 시스템 이주 등을 수행해야 한다. 또한 인터넷 개발과 기존의 아이비엠 대형컴 퓨터에서 개방형 구조로의 변환 등에도 많은 신경을 써야 한다. 그리고 2000년 날짜 문제(격 주간 CIO 96년 12월 20일字 참조)도 있다. 그러나 장기적으로 피닉스시는 기술을 너무 앞서 가지 않으면서 최신 기술을 구현하려 한다. 즉 미래를 주도할 첨단 기술과 ‘피흘리게 될’ 첨단 기술을 잘 구별해 도입한다는 것이다. 피닉스시는 다음과 같이 말한다. “사적부문이 제품 인도기일과 서비스 품질을 향상시킴에 따라 이에 맞춰 피닉스시도 모든 사항을 신속하게, 모든 사항을 효과적으로, 그리고 모든 사 항을 개선하지 않으면 안된다.”

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