인수합병과정

소개글

인수합병과정에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. LG & ZENITH 소개
< LG전자 소개 >
1. 연혁
2. 전략적 제휴
3. 회사 개요
4. 핵심가치 및 핵심역량
5. 경영 이념

< ZENITH Electronics Corporation 소개 >
1. 연혁
Ⅲ. HDTV
1.HDTV
1) 개념
2) 장단점
3)미국의 고도화 텔레비전(ATV) 방식
Ⅳ. Zenith 주요 기술
ⅰ)디지털신호처리장치
ⅱ)압축장치(대역압축)
ⅲ)전송방식(VSB방식)
ⅳ)수신용 집적회로(IC)
Ⅴ. 통합 과정
1. 전략적 제휴 과정
2. Zenith 인수
3. Zenith의 통합과정
1) 조직정비
2) 멀티미디어로 사업구조 조정
3) 업무통합
. 문제점
1. LG의 Zenith 인수결정상의 문제점
2. 통합과정의 유효성
Ⅶ. 한국기업 해외진출 시 고려사항
참고 문헌

본문내용

재빨리 전담팀을 두고 Zenith의 경영실상 파악에 착수했어야 했다. 그러나 인수 후 6개월이나 흐른 다음에서야 외부기관(멕킨지 컨설팅)에 의한 Zenith의 경영상태 파악에 나서게 되었다. 결국 인수합병 전담팀의 부재는 엘지와 Zenith가 신속한 통합을 이루는 데 실패한 큰 이유가 되었다.
셋째, 이질적인 문화를 갖고 있는 해외기업의 인수 시에 발생할 수 있는 문제들을 예측하지 못함으로써 Zenith 직원들과의 갈등을 효과적으로 해결하지 못 하였다. Zenith의 직원들이 LG전자에 의한 인수를 자존심의 문제로 받아들이고 있는 상황에서 이를 극복하기 위해서는 LG전자에 대한 인식을 제고하고, 구체적이고 새로운 기업문화의 창출로 Zenith의 인력들을 통합하는 과정이 필요했다. 예를 들어 기존 경영진에 대한 본사연수를 실시하여 LG전자의 수준을 알게 하고, 기업문화를 체험하게 함으로써 참여의식 및 경영마인드를 향상시킴은 물론 LG전자의 비전에 대한 이해와 소속감을 심어줄 수도 있을 것이다.
또한 물리적 통합 과정 중에 발생할 수 있는 공장폐쇄나 종업원 해고는 LG전자에 대한 직원들의 신뢰를 떨어뜨리고 커다란 불안을 야기할 수 있다. 더구나 Zenith의 경우 LG전자가 인수초반에 인력감축을 하지 않겠다는 방침을 바꾼 것이기 때문에 더욱 문제가 될 수 있다. 이것은 초반에 LG전자가 Zenith의 상황을 제대로 파악하기 못했다가 점점 실상이 파악되면서 인력감축의 필요성이 제기된 데 그 이유가 있다. 따라서 토의 과제 1번에서 언급했듯이, LG전자는 인수협상에서부터 이 문제를 명확히 했어야 했다. Electrolux의 인수합병 사례에서처럼 투자계획과 인원감축계획을 밝히고 대규모 인력이동이나 재배치, 해고 시에는 노동조합이나 종업원 대표와의 협의를 통해 합의를 이끌어내는 방식을 취했어야 한다. 결국 LG전자는 인수 초기에 갈등을 해결하지 않고 회피하기 위해 적극적으로 Zenith의 경영에 참여하지 않았고, 이것이 또한 Zenith의 조직정비에 실패하게 된 중요한 이유라고 판단된다.
다음으로, 사업구조조정의 관점에서 볼 때 LG전자는 Zenith의 생산설비 노후의 문제에 제대로 대처하지 못하였고, HDTV시장의 수요를 낙관적으로 전망하여 가전부문의 비중을 줄임으로써 미국 시장 내에서 컬러 TV 분야에서 시장 점유율 우위에 바탕을 둔 시너지 효과 창출에 실패하였다. 게다가 이러한 상태에서 아직 활성화되지 않은 디지털 셋탑 박스나 케이블 모뎀 시장에 기업 역량을 집중함으로 인해 재무구조 악화를 더욱 심화시켰다고 본다. 문제는 이러한 조치들이 신속하게 이루어지지 못했다는 점이다. 차라리 인수 초기부터 과감히 생산시설을 매각하고 대신에 LG전자의 멕시코 공장과 Zenith의 브랜드를 충분히 활용하여 컬러TV 시장을 공략하는 한편 HDTV개발을 위해 연구개발시설에 집중했다면 쓸데없는 손실을 줄일 수 있었을 것이다.
마지막으로 업무통합의 관점을 살펴보았다. 결론적으로, LG전자가 R&D의 업무 교류, LG 본사 이전, 서비스 조직 통합 및 브랜드 일체화를 통해 Zenith와의 업무통합을 시도한 것은 유효했다고 본다. 그러나 역시 이것 역시 인수 초반에 신속하게 이루어지지 못했다.
무엇보다 기업을 인수한 후 두 기업의 절차와 시스템은 운영 차원뿐만 아니라 전략 계획 수준에서도 결합되어야 한다. 그러나 LG전자는 단지 '세계화'와 '현지화' 차원의 자율경영이라는 큰 줄거리만 갖고 관망을 하는 실수를 범했다. 또한 Zenith의 생산성 향상을 위해 LG의 사업부제를 도입한 것도 엄청난 비용과 시간을 낭비하고 난 후였다. 인수 후 작업 절차와 관리 시스템을 동일화하고, 표준화하는 작업에 곧바로 착수해야만 했었는데 그렇지 못한 것이다. 절차의 표준화를 가했었더라면 의사소통의 단순화를 통한 업무생산성의 향상이나 정보가공비용의 최소화를 꾀할 수 있었을 것이다.
Ⅶ. 한국기업 해외진출 시 고려사항
LG전자의 Zenith인수 사례가 시사하고 있는 가장 큰 부분은 인수대상 선정부터 시작되는 철저한 사전조사와 인수이후 신속한 통합과정의 중요성이라고 생각된다.
해외인수합병을 추진하려면 단순히 내수시장이나 수출의 어려움에 의한 새로운 시장에 대한 필요성이라든가, 경쟁기업의 해외진출과 같은 수동적이고 근시안적 관점대신에 적극적인 글로벌 경영에 대한 뚜렷한 전략이 있어야 한다.
이런 기업특유의 전략에 기반해서 인수합병 전담팀을 구성하고 인수가능 기업에 대한 면밀한 분석을 통해 과연 대상기업이 해외진출 목표를 충족시켜줄 수 있는 기업역량을 지니고 있는지, 그런 역량들이 자사의 역량과 유기적으로 통합되어 시너지 효과를 낼 수 있는지, 그리고 이렇게 새롭게 창출된 가치가 인수에 따른 위험요소를 상쇄하고도 남는지에 대한 신중한 판단을 내려야 한다.
위와 같은 분석을 통해 인수를 결정한다해도 인수협상 과정에서의 주도권 장악의 문제를 해결해야 한다. LG전자의 경우, 협상에서 다소 소극적인 태도를 견지함으로써 필요이상의 인수가격을 감수한다거나, 이후 회사 정상화방안에 대한 전략 실행이 초반부터 Zenith 경영진과 마찰을 빚는 등 많은 문제가 발생하게 된다. 대상기업의 실상을 정확히 파악하는 것은 인수 프리미엄을 줄일 수 있게 해주며, 통합과정에 대해 명확한 합의를 이끌어내고 주도권을 갖게 해 준다.
마지막으로 앞서 구성했던 전담팀을 활용하여 인수 후 두 기업간의 경영자원을 통합하고 시너지 효과를 창출하는 과정이 신속하고 효율적으로 진행되어야 한다. LG전자의 경우 Zenith의 인수 후에도 경영실상 파악조차 제대로 이루어지지 못함으로써 막대한 비용이 발생했다. 이 과정에서 빼 놓지 말아야 할 것은 두 기업간의 문화적 차이인데, 특히 우리나라기업이 선진국 기업을 인수 할 경우에는 사전에 우리 나라와 자사의 이미지 제고를 위한 노력을 최대한 기울여야 한다.
참고 문헌
·글로벌 경영 - 장세진
·글로벌 경영 사례집 - 장세진
·기업합병과 매수 - 노희진
·M&A시대 본격개막 - 강철호
관련 SITE
·www. lge. co. kr (LG전자 홈페이지)
·www. zenith. com (zenith 홈페이지)

키워드

M&A,   LG,   제니스,   사례,   전략,   방법