엘지lg텔레콤의 성과평가

목차

1. LG텔레콤 개요
2. LG텔레콤 연역
3.성과평가의 개념 정의 및 필요성.
4. LG 텔레콤의 성과평가

본문내용

환경을 조장했는데 그 결과 부정과 불균형, 과도한 보상 등의 결과가 초래됐다. 하지만 그렇다고 해서 서구식 경영자 평가ㆍ보상제도가 무조건 불신돼야만 하는 것은 아니다. 평가방식의 취약점과 과도한 보상문제는 개선돼야 하지만 성과에 따른 보상이라는 근본 개념은 더욱 강조돼야 한다. 실제로 서구시장은 잇단 기업 회계 부정에도 불구하고 단점에 대한 보완책을 강구하면서 성과주의 평가ㆍ보상제도를 더욱 강화했다.
현재 많은 한국 기업이 규모를 확장하고 세계화를 이루기 위해 외국 자본 시장에 진출하고 있다. 또한 외국에서 공부한 인재들이 기업경영을 맡고, 서구 자본의 비중이 증가함에 따라 서구식 기업운영 방식이 도입되면서 한국 기업의 최고경영진은 그 구성과 사고방식이 점차 서구화돼 가고 있다. 서구적 기업운영에서는 주주의 적극적인 활동, 서구식의 기업지배구조 등을 요구한다. 그중 가장 중요한 것은 경영자에 대한 평가 및 보상은 기업의 성과와 연동돼야 하며 그 내용이 주주들에게 공개돼야 한다는 것이다.
한국 기업 중 해외에 상장된 기업의 수는 극히 적지만 이들이 경제 전반에 미치는 영향은 대단히 크기 때문에 결국 모든 기업들이 그 영향을 받게 될 것이며, 이런 현상은 성과주의 평가ㆍ보상제도의 도입을 촉진할 것이다. 비록 혁명적으로 급속히 일어나지는 않더라도 경영자 보상과 기업 성과와의 연계, 기업지배구조의 개선, 경영자에 대한 보상수준 향상 등이 시간이 흐름에 따라 나타날 것이다.
이 시점에서 단기성과에만 집착함으로써 나타났던 서구식 경영자 평가ㆍ보상제도의 단점이 국내시장에서 되풀이되지 않도록 방지할 대책을 강구할 필요가 있다. 우리나라를 비롯한 아시아의 특수한 기업관행을 고려하는 동시에 서구식 경영자 평가ㆍ보상제도의 약점을 보완하기 위한 방안이 필요한 시점이다.
*경영자 평가·보상제도 방안
1. 투명한 경영자 보상 철학을 수립해야 한다. 보상 수준과 성과의 관계를 분명하고 투명하게 나타내는 원칙이 있어야만 효율적인 평가ㆍ보상제도가 운영될 수 있다.
2. 이사회, 보상위원회가 적극적 역할을 하도록 장려해야 한다. 경영자 보상 수준이 높아지고 성과주의에 기반을 둘수록 경영자들로부터 독립적인 이사회, 보상위원회의 적극적 역할의 중요성이 커진다.
3. 성과주의에 기반을 둔 균형적인 보상 패키지를 개발해야 한다. 경영자와 주주의 이해관계가 일치하며 경영자의 동기부여가 될 수 있는 다양한 보상수단의 개발이 필요하다.
4. 제도를 정밀하게 감시하고 공시에 대비해야 한다.경영자 평가ㆍ보상제도에 대한 감시를 보다 철저히 함으로써 회사와 이사회가 제도의 투명성에 대해 보장해야 한다. 또한 우리나라에서도 경영자에 대한 보상내용 공시가 추진되고 있으므로 이에 대한 대비도 필요하다.
*강한 조직 만들기를 위한 선순환
모토: 성과주의
*영업조직 구성 개념도
*조직구조
1본부(수도권/강원) 2본부(영/호남) 법인본부
강남 마케팅 송파 ......
인사관리
.
.
직판영업팀
법인영업팀
지점(7개)
대리점 직영대리점(ez-post)
*지점 단위 성과평가
n02년 2분기부터 시작
n영업조직(지점), ez-post, 법인 영업팀, 직판 영업팀
=> 월간 리뷰를 거쳐 분기단위로 인센티브 지급 (착안점은 팀에 따라서)
nNet-work 운영센타(기지국 관리)
착안점 - 고객만족지표(통화품질)
시스템 관리 ex) 에러율
분기단위평가 및 분기단위 인센티브
nSTAFF 부서
지표를 정하기 어려워 아직 마련되지 않음 . 대안을 찾고 있음.
n제도 만드는 것, 인센티브 지급 -> 인사부서
평가 -> CFO (기획평가팀)
*본부장/실장의 성과 평가.
n각 부문의 KPI(Key Performance Indicator)로 분류
nKPI와 CEO 간 1년간의 성과목표 협상
n성과 평가는 경영 관리실(재무/회계)의 기획평가팀에서(CFO)
n월간 성과 리뷰
착안점: 1.가입자 방법:1.RAM (CFO 없이)
2.경상이익 2.MPPR
3.B/S
* 경영목표합의서
사장: (인)
실장: (인)
*개인성과평가
n인사평가 - 1년 1회
n업적 평가
- 업적 기술서 작성 -> 팀장에게 제출
팀장의 H.M.L 로 평가
n역량 평가 - H.M.L 로 분류
n업적평가 + 역량 평가
-> 각 본부실에서 인재순위 확정회의
-> S, A, B, C, D
n 결과 - 승진, 연봉 조정
비고) 다면 평가 시도 했으나 인기투표로 전락
직무 우선순위는 없음
- 제도적으로는 없으나 결과적으로는 존재
인사평가 = f(업적,역량)
업적평가 = f(KPI)
현장인센티브 = f(KPI중 재무성과와 직결되는 항목 중심의 성과)
현장인센티브
n도입 목적
* 함께 성공을 만들고 함께 축하함으로써 일을 통한 보람이 훨씬 가치롭게 여겨지는 강한 조직 만들기 실행 프로그램의 일환
* 한계상황 돌파노력에 대한 격려를 통해 지속적으로 성과를 창출하는 강한 현장 강한 인재에 대한 동기부여
*현장인센티브운영프로세스
☞ 현장 인센티브 제도 도입 초기인 관계로 평가지표의 불안정성에 따른 기대수준 대비 과다 또는 과소 지급문제를 해소하기 위해 인재위에서 최종 지급액을 결정하도록 함.
*현장 인센티브 평가지표 운영방향
기본방향: 지표의 안정적인 운영과 현장간의 형평성을 위해 지점, ez-Post, 법인영업 이 공통의 지표를 사용하는 것을 원칙으로 하나, ez-Post의 경우 신설점이
많고 data가 충분히 축적되어 있지 않아 2003년 부터 공통지표 운영.
인센티브 지급기준은 경영성과, 환경변화, 사업계획에 따라 전략경영실과 협의하여 조정/보완 될 수 있음.
*인센티브 재원산정 및 개인별 배분 구조
성과평가 재원상정 개인별 재원배분
* 평가지표별 상여지급율
*사업본부장 포상 프로그램
☞ 포상재원은 최종적으로 사원개인소득으로 귀속됨. 따라서 사업본부장이 확정된 재원의 개인별 배분계획을 세워서 인재위 보고 후 집행함
* 평가기준
*현장 실사팀 운영 내용
☞ 강한 조직으로의 Drive 차원에서 2003년도 부터는 본부/실 전조직에 대한 평가를 실 시하고, 평가시기도 연1회 → 연2회 실시하는 방안을 강구하겠음.
*현장인센티브 세부 지급 기준.
*현장인센티브 지급액 및 해당인원.

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