젝 웰치의

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젝 웰치의에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

지(UT)였다. 하지만 우리는 허니웰을 인수하기 위해 UT보다 좀더 높은 매수가를 제시할 수 있으며, 또한 훨씬 더 매력적인 조건을 제시할 수 있다는 결론을 얻었다.
우리는 허니웰의 주식과 GE의 주식을 1대 1.055의 비율로 하는 데까지 동의하고 협상을 진행했다. 결국 마이크 본시뇨르와 나는 협상이 마무리될 무렵 기자 회견을 가졌다. 어떤 사람이 각국의 규제기관으로부터 승인받는 문제에 대해 물었을 때 나는 그것은 전혀 문제될 게 없으며 2개월 안에 그 거래를 마무리지을 수 있을 것이라고 말했다.
마지막 문제점은 EC에 의한 장기 반독점 심사였다. EC는 타임워너와 EMI 간의 합병, 그리고 월드컴과 스트린트 간의 합병을 불허한 적이 있었는데 그 합병에서는 제품이 중복되었다. 그런데 중복되는 부분이 없었음에도 불구하고 우리는 결국 허니웰의 인수에 실패했다. 나는 EC 사무실에서 그 동안 GE가 유럽에서 많은 성과들을 이루었다는 점, 우리의 성공이 유럽의 국유 기업들을 고무시켰다는 점, 그리고 8만 5,000명의 직원들로 이루어진 GE의 강력한 조직이 유럽에서 활동하고 있다는 점을 내세웠지만 그들은 반독점에 관한 전통적인 규제 범위를 넘어서는 별난 반대 이유를 내세웠다. 결국 EC는 155쪽 분량의 반대 성명서를 발표했다. 사실 EC의 협상 테이블에는 GE와 허니웰 간의 합병을 승인해줄 어떤 의지도 없었던 것이다.
이후 허니웰과 우리는 여러 가지 대안을 강구하고 제안해봤지만 합병은 실패로 돌아갔다. GE와 허니웰 양측은 EC와의 입장 차이를 극복하기 위해 많은 노력을 기울였지만 불행하게도 우리는 EC가 반대팀으로서의 역할과 판정자로서의 역할 두 가지 모두를 수행하도록 허락하는 제도하에서 일해야 했다.
오늘날처럼 규제가 심하고 소송하기 좋아하는 세상에서 - 그리고 기업들이 가장 쉽게 타깃이 되는 세상에서 - 검증되지 않은 관료주의는 대단히 위험한 요소이다. 이는 기업을 경영하는 CEO들에게 끊임없이 골칫거리를 제공하기도 한다. 기업들은 공평한 법정에서 합리적인 시간에 공정한 공청회를 할 수 있는 권리를 가져야만 한다. 오직 정부만이 이러한 불공정한 절차를 바로 잡을 수 있다.
최고의 CEO가 알아야 할 모든 것
모든 CEO들이 각자의 방식대로 일을 하고 있고, 그들 가운데 누가 옳고 누가 그르다고 말할 수는 없다. 나 역시 어떤 신비의 법칙을 알고 있는 것은 아니다. 하지만 내 나름대로 꽤 효과적인 것으로 생각되는 몇 가지 방법을 소개하고자 한다.
도덕성
페어필드 경영대학원에서 열린 포럼에서 한 신입생이 내게 이렇게 물었다. “어떻게 당신은 성실한 가톨릭 신자인 동시에 사업가가 될 수 있습니까?” 나는 단호하게 대답했다. “그럴 수 있습니다.” 그렇게 할 수 있는 방법은 도덕성을 유지하는 것이다. 내가 언제나 옳았던 것은 아니지만 지금까지 나는 솔직하고 정직하게 모든 일을 처리해왔다. 나는 결코 속 다르고 겉 다르게 행동하지 않는다. 내게는 단 하나의 길, 앞으로 똑바로 나아가는 정직한 길이 있을 뿐이다.
지적 능력의 극대화
모든 직원들의 지식을 한 데 모아 중요한 일에 집중시키는 것이야말로 CEO가 해야 할 가장 중요한 일들 중 하나이다. 그것을 달성하기 위한 첫 번째 단계는 모든 아이디어에 대해 개방적인 태도를 취하는 것이다. 어떤 곳에서, 혹은 어떤 사람의 머리 속에서 나온 아이디어든 상관없이 말이다. 두 번째 단계는 그것을 조직의 모든 사람들에게 전파하는 것이다. 워크아웃은 벽 없는 행동이 가능하도록 해주고 또한 늘 최고의 아이디어를 창출할 수 있도록 해준다.
전략보다 사람이 우선한다
적합한 사람을 적합한 자리에 배치하는 것, 즉 적재적소는 전략을 개발하는 일보다 훨씬 더 중요하다. 이는 모든 종류의 사업에 적용되는 원칙이다. 멋진 계획이 있어도 그것을 실현시킬 만한 완벽한 인물을 찾을 때까지는 단지 하나의 헛된 꿈에 불과하다.
차별화
차별화는 관리자에게 매우 힘겨운 일임에 틀림없지만 나는 그 일을 이야기하고 추진하며 날마다 모두에게 그렇게 해줄 것을 요구하는 것이 나의 일이라고 생각했다. 내가 처음 GE에 입사했을 때부터 차별화야말로 훌륭한 조직을 만드는 데 있어 가장 유용한 도구가 되어주었다. 우리는 그것을 엄격하게 적용하여 리더들이 자신들의 팀이 가진 역량을 지속적으로 강화시켜 나갈 수 있도록 했다.
항상 평가하라
내게 있어 평가라는 것은 마치 숨을 쉬는 것처럼 자연스럽고도 일상적인 것이었다. 능력주의 사회에서 그보다 더 중요한 것은 없다고 할 수 있다. 나는 항상 평가를 한다. 연봉을 책정하거나 스톡옵션을 제공할 때는 물론이고 심지어는 복도에서 누군가와 우연히 부딪혔을 때조차 평가를 한다. 나는 항상 모든 이들이 자신이 어떤 위치에 서 있는지 인식하기를 원했다.
시장을 새롭게 정의하라
시장이 성숙한다는 말은 틀린 말이다. 가끔 우리의 생각들이 성숙해서 더 이상 성장하지 못할 뿐이다. 시장을 확대해서 재정의했을 때 이미 성숙한 것으로 보였던 시장들이 새로운 성장 기회들로 탈바꿈했다. 시장에 대한 시각을 변화시킴으로써 우리는 1990년대 하반기에 동일한 사업 포트폴리오에서 수익성장률을 두 배 이상 향상시켰다.
강점을 가진 분야에 주력하라
피터 드러커는 “당신의 뒷방이 다른 누군가의 거실이 될 수 있다.”는 말을 통해 명성을 얻었다. 우리는 그것을 직접 실행했다. 뒷방에서는, 즉 자신이 강점을 갖고 있지 않은 분야에서는 절대로 최고의 성과를 얻을 수 없다. 우리는 잘할 수 없는 분야에 대해서는 그것을 잘할 수 있는 다른 회사에 맡겼고, 그들은 최고의 성과를 거두었다.
나는 지난 24년 동안 행운의 부적 하나를 늘 지니고 다녔다. 어느 곳에 가나 들고 다니는 갈색 서류 가방이 그것이다. 그 가방은 1977년 애틀란타 골프 토너먼트에서 우승 상품으로 받은 것이다. 나는 그 가방과 오랫동안 사이좋게 지내왔다. 내가 본사를 떠나는 날 그 가방도 나와 함께 떠났다. 내 친구 래리 보시디는 그 가방에 대해 이렇게 말했다. “그 가방은 잭 그 자체야. 그에게 다른 새로운 가방은 필요 없지. 그 가방은 잭이 가져왔던 유일한 것이고, 또한 그가 가져갈 단 하나의 것이지.”

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