이마트의 중국진출 및 경영전략 분석

목차

1.서론
마케팅 변천사와 이마트의 성장
이마트 개발배경 및 효과
2.본론
현 할인점 시장분석
이마트의 성공전략
이마트 중국진출
3.결론
새로운 전략의 필요성
새로운 경영전략 모색

본문내용

판매기회의 유실을 절감할 계획이다. 또한 거래선에 대한 지도와 교육을 행하고,
정보를 축적하여 거래선별 대응방법을 수립한다는 것이다. 특히 대금지불조건을 거래선의
납입능력과 연계하여 차별화함으로써 물류 효율화에 대한 인센티브를 제공할 계획이다.
장기적으로는 효율적인 업체 위주로 거래선을 재편하여 상품조달을 원활히 수행할 계획이다.
향후 계획
이마트는 2006년까지 중국 15개 점포 개설을 목표로 상하이에 이어 톈진에 진출한다.
베이징의 위성도시인 톈진의 입지적 특성을 활용해 앞으로 북경 진출을 위한 교두보로 삼겠다는
전략이다. 신세계관계자는 "이번에 합작 계약을 체결한 타이다그룹은 톈진지역 1위 기업"이라면서
"톈진을 베이징등 화북지역 진출의 교두보로 삼아 앞으로 상품소싱과 물류기지로 육성할 계획"
이라고 말했다.
매일경제신문 2003년 9월 13일자 발췌
이마트의 1차 목표는 상하이에서 까르프의 아성을 허무는 것이었지만
장기적으로는 중국 소매 시장 석권을 목표로 하고 있다.
LG경제연구원(
/) - LG주간경제 670호 참조
이제는 중국 소매 시장 석권만을
목표로 바라보면 될 듯 하다.
앞으로의 이마트의 중국활동을 간략히 표로 간추려보면 다음과 같다.
1997
2002
2003
2004
2005
2006
2010
2012
中상하이구백그룹과 합작하여
'상하이매득초시 유한공사'설립계약
톈진의
타이다그룹과의 합작법인설립
상하이1호점
상하이
2,3호점
상하이
7~8개
전역
40개
전역
50개
톈진1,2호점
톈진3호점
매일경제신문참조
현재 중국권에 있는 이마트상점모습이다.
신세계 홈페이지(
/)에서 출처
3. 결 론
새로운 전략의 필요성
1996년 유통시장이 완전 개방 되면서 현재 국내에는 월마트, 까르프, 프라이스 클럽, 테스코사등
서구 유통 업체들이 진출해 국내 할인점들과 무한경쟁체에 돌입해 있다. 그들은 무엇보다도
풍부한 선진 유통경험과 상대적 자금력의 우세로 국내 유통업체들을 위협하고 있다.
이러한 상황에서 국내 유통환경 역시 많은 변화를 보이고 있는데 가장 큰 변화는 소비자들의
쇼핑 트랜드의 변화라고 할 수 있다.
소비자들은 과거의 충동구매에서 벗어나 목표지향적 가정 및 가계관리를 추구하고 제품 및 상품
관련 정보를 비교하려는 경향으로 발전하고 있다.
두번째로는 점포충성도를 중요시 한다는 점이다.
Brand Loyalty 보다는 Store Loyalty를 중요시 하여 상품이나 서비스별로 점포를 선택하려는 경향이다.
세번째 변화는 가치지향(합리주의) 구매 패턴이다.
지금의 소비자들은 단순히 상품의 가격만을 고려하는 것이 아니라 가격대비,시간대비,사용대비 등의
비용과 이익의 비교에 의한 가치판단을 내리고 합리적 가격의 고품질 점포를 선호하고 있다.
네번째는 상품선택이 까다로와졌다는 것이다.
지금의 소비자들은 상품구매에 있어 질적가치, 혜택등의 파악등 보다 상위개념의 가치에 중점을 두고 있다.
다섯번째로는 공동화 의식의 구매패턴을 들 수 있다.
아직 까지도 대다수의 중산층은 외국제품이나 외국계 점포에 대한 경계심을 갖고 있으며
까르프가 한국 까르프로 상호 변경을 한 사례나 영국의 테스코사가 삼성 홈플러스와 전략적
제휴를 한 경우는 이러한 국내 소비자들의 트랜드와 무관하지 않을 것이다.
이러한 소비자들의 쇼핑 트랜드와 더불어 소매구조의 트랜트 변화 역시 국내 유통 환경변화의
한 부분일 것이다.
소매구조 변화 트랜드의 첫번째로는 다양한 할인업태 점포의 급속 증대 및 할인업태 상호간
경쟁 치열이다. 현재 국내에는 까르프, 월마트, 코스코사의 프라이스 클럽, 테스코사의 삼성
홈플러스등의 외국계 할인점과 이마트, 마그넷, 농협 하나로, 엘지마트등의 국내 할인점들이
치열한 경쟁을 벌이고 있다.
두번째로는 백화점 및 전문점들의 성장둔화 추세이다.
IMF이후 롯데, 현대, 신세계등의 메이져 백화점 업계들이 수익성을 회복하고 있기는 하나
그 성장폭이 높지 않은 편이며 할인점의 성장폭에는 못미치고 있다.
세번째로는 외국 선진 유통업체와의 제휴 증진이다.
삼성 홈플러스가 영국의 테스코사와 제휴하여 단층 구조의
전형적인 One shopping 매장 형태를 취하고 있는 것은 좋은 예이다.
네번째로는 직접마케팅 및 인터넷 마케팅의 점진적 증대를 들 수 있다.
다섯째로는 정보화 물류 전문회사의 출현 및 각 할인점들의 물류센터 중점 개발 성향을 들 수 있다.
이상의 변화들을 비추어 볼 때 이제 할인점이 가격으로만 고객에게 접근하려는 발상은
더 이상 효과가 없을 것이다. 또한 지역에 관계없이 동일한 상품과 마케팅 전략으로는 더 이상
복잡다양해진 현재 소비자들의 욕구도 충족시킬 수도 없는 것이다.
새로운 경영전략 모색
다양한 점포형태의 개발
국내 경기가 아직 까지 회복국면으로 접어들었다고 할 수 없고 소비 심리가 위축돼 있는 상황에서
향후 1-2년간은 현재의 이마트의 가격정책이 지속적으로 소비자들에게 좋은 반응을 얻을 수도
있을 것이다. 그러나 기업은 항상 미래를 준비하고 예견해야 할 것이다. 이러한 측면에서
이마트는 더 이상 가격을 위주로 한 마케팅 전략과 획일화 된 점포 운영 시스템으로는
소비자의 기대에 부응하지 못할 것이다. 이미 일정 부문 쇼핑의 편리함이나 특정 가치에 대한
높은 신뢰감 때문에 인터넷 상권이나 홈쇼핑, 일부 카테고리 킬러 등에게 일부 일탈 소비자들이
있음을 우리는 인지해야 할 것이다. 이마트 역시 지금부터 서라도 다양한 형태의 점포 개발을
준비해야 할 것이다. 현 시점에서 가장 주목 받고 있는 카테고리 킬러의 경우를 들자면
현재 이마트가 진출할 수 있는 카테고리 킬러는 무엇인지를 유념하면서 기존의 점포와 접목시킬지
아니면 새로운 출점 형태를 카테고리 킬러로 나갈 지에 대한 조사와 연구가 지금부터 선행 되어야 할 것이다.
이와 더불어 기존의 점포들도 변화에 좀더 유연한 조직으로 바꿔 나가야 할 것이다.
각 점포의 상권 분석을 더욱 철저히 하여 점포 자체에 개별적 마케팅 권한을 부여하고
오퍼레이션 역시 수준의 향상은 표준화를 해야 할 것이나 그 방법론에서는 점포의 특성을
가만 한 방법을 택해야 할 것이다

키워드

emart,   할인점,   현지화전략,   마케팅전략,   경영전략,   유통업체,   대형할인매장,   e mart