지식경영의 조직․인사관리 이슈에 대한 소고

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 조직구조화와 지식공유마당

Ⅲ. 지식공유와 지식습득에 대한 인센티브제도

Ⅳ. 지식거래의 대안: 신뢰와 협동

Ⅴ. 인적자원관리의 변화

Ⅵ. 맺음말

본문내용

Snell, Youndt, & Wright(1996, p. 69)를 배종석(1999)에서 재인용
이상과 같은 논의에서 우리가 알 수 있는 것은 지식경영의 핵심과제인 지식의 창조, 공유 및 이용은 결국 인적자원관리와 밀접하게 연계되어 있다는 점이다. 이러한 예를 가장 잘 보여주고 있는 연구중의 하나는 Pucik(1988)의 전략적 제휴에 관한 연구이다. Pucik은 1980년대 미일간 전략적 제휴기업들에서 제휴기간 동안 조직역량의 발전 정도에 차이가 있는 것을 발견하였는데, 그 주요 이유는 제휴파트너간에 관련인력을 운영하는 방식에 차이가 있기 때문이라는 것을 발견했다. 즉, 제휴를 통해 조직역량이 더욱 커진 기업을 보면 제휴기업간 공동협력업무에 상대방 지식을 잘 흡수할 수 있는 유능한 인력을 투입하고 사전에 이들에게 명확한 학습목표와 전략적 의도를 주입시켜 주고 있었다는 것이다. 반면에 조직역량이 증대되지 않은 대부분의 미국기업을 보면 <표 2>에서 보는 바와 같이 인력계획에서부터 인력통제 활동에 이르기까지 다양한 학습저해 요인이 있었다. 그리하여 제휴업무에 종사하는 구성원들은 상대방의 지식과 노하우를 습득하기보다는 일상적 업무수행과 단기적 성과에 집착하게 되었다는 것이다. 이러한 연구는 설령 조직간 제휴가 지식제휴에 목적을 두고 추진되었다고 하더라도 전략적 인적자원관리가 이루어지지 않으면, 그 목표를 제대로 달성할 수 없다는 것을 잘 보여준다. 따라서 조직구성원의 지식습득능력을 제고시켜주고 이들이 새로운 지식을 끊임없이 흡수, 활용할 수 있도록 최적의 인사제도 인프라를 구축해주는 것이 지식경영의 주요 과제가 됨을 알 수 있다.
<표 2> 전략적 제휴에서 조직학습을 저해하는 인적자원관리
인적자원관리 시스템
조직학습 저해요인
계획(Planning)
전략적 의도의 불명확성
단기적, 정태적 시각
학습우선순위의 미부여
인사부서의 배제
충원(Staffing)
사전준비 미흡(time pressure)
내부노동시장의 빈곤
비전문가, 무능력자 충원
훈련과 개발
(Training &
Development)
교차훈련(cross-training)의 부족
훈련의 적정성(tailor-making) 부족
경력개발프로그램과의 연계 부족
보상(Rewarding)
수익성, 단기업적 중시
학습지원을 위한 자원의 미공급
모기업에의 노하우 전이에 대한 보상 부재
모기업에의 복귀시 고용/경력이 불안정함
통제(Controlling)
학습지원 문화의 부재
학습성과에 대한 평가제도 부재
학습의 권한/책임 불분명
학습과정 관리의 부재
Ⅵ. 맺음말
이상의 논의를 통해 필자가 주장하는 바는 지식경영은 기술적 접근만으로는 구현될 수 없으며 사회시스템적 접근을 통해서 가능하다는 것이다. 지식경영의 출발을 위해서는 정보시스템이나 여타의 인프라 구축이 중요하다. 그러나 지식경영의 정착과 구현 과정에서는 지식경영의 주체인 조직구성원 자신들의 의사소통 능력과 태도, 동기부여, 대인간 신뢰, 협동의지 등 다양한 요소들이 핵심적인 위치를 차지한다. 또한 이들 인적자원의 학습과정을 활성화시킬 수 있는 조직운영체계 및 인적자원관리의 뒷받침이 요구된다.
예를 들어, 지식경영의 주요 초점의 하나인 지식의 특수성 문제를 살펴보기로 하자. 기업조직내 지식은 다양한 전문지식으로 구성되어 있다. 예를 들어, 법무에 관한 지식을 보유하고 있는 법제팀의 인력이 자신의 지식을 생산현장의 관리자에게 공유하는 것은 조직의 역량을 강화하는 것이 아니라 오히려 약화시키는 것이 된다. 개인 차원에서도 마찬가지다. 인간이 가진 시간자원은 유한하기 때문에 관심(interest)과 주의(attention)를 집중하지 않으면 역량이 축적되지 않는다. 그러므로 조직구성원들은 자신의 직무경력과 일관성을 가진 분야에서의 지식기반 강화를 위해 노력하지 않으면 안된다. 결국 지식의 특수성은 곧 경력관리상의 스페셜리스트의 개념과 일치하게 되는 것이다. 이 경우 조직에서 개인의 경력개발을 위한 전문직 경력제도가 마련되지 않으면 구성원의 자발적 역량강화 노력을 이끌어낼 수 없다. 이와 같이 구성원의 전문지식과 직무경력이 조직내 수평적 및 상향적 인력이동과 조화될 때, 지식경영은 구성원의 자발성에 기초하여 능동적으로 추진될 수 있는 것이다.
위의 예는 지식경영이 단기간에 구현되는 것이 아니며 지속적인 투자와 노력으로 달성된다는 것을 보여주고 있다. 지식경영을 단기간에 효과를 얻을 수 있는 만병통치약으로 보는 것은 지식경영에 대한 잘못된 신화(misleading myth)를 낳을 수 있다. 조직의 복잡성과 역동성을 인식하고 조직내 ‘사람’을 지식경영의 주체로 보는 시각이 무엇보다도 중요하다. 아울러 사람의 의식, 가치, 행동을 변화시켜 주는 다양한 프로그램과 지원방안을 제시하고 이를 미래지향의 개인비전에 연계시켜주어야 한다. ‘사람의 변화를 통한 지식경영’이 필요한 것이다.
참 고 문 헌
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지식관리,   인사관리,   인적자원관리