기대이론(동기부여)

목차

1.1 기대이론의 기본모형

1.2 작동방법

1.3 기대이론의 특성

1.4 포터와 롤러의 기대이론 기대이론

1.5 경영에의 시사점

1.6 연구결과 및 이론의 한계

본문내용

을 유발할 수 있다. 예를 들어, 승진을 위해서는 매우 열심히 일해야만 하는 것으로 지각될 경우 그 사람은 승진을 위해 매우 열심히 일을 하게 될 것이라는 점이다.
둘째, 보상을 받는 수혜자는 긍정적이든 부정적이든 그 보상에 대해 일정한 가치를 부여하여야만 한다. 자신이 승진을 원하지 않았는데도 승진이라는 보상이 따르게 되면 만족감은 반감될 것이며, 오히려 직무를 수행했던 자체를 후회하게 될 것이다.
셋째, 보상에 대한 만족감은 공정성에 대한 지각 정도에 따라 달라지며, 이러한 만족감 수준이 미래에 투여하고자 하는 노력의 크기에 영향을 미치게 된다.
1.5 경영에의 시사점
) 조직과 인간행동, 김성국, 2002년, 명경사, pp 162-163
조직행위론, 황규대 외 7인 공저, 1999년, 박영사, pp 236-237
인간존중의 경영, 신유근, 2002, 다산출판사, p 190
첫째, 이 이론은 보상을 강조하고 있다. 즉 종업원을 동기부여(모티베이션) 시키기 위해서는 무엇보다도 그들이 원하는 것을 주어야 한다는 것이다.
둘째, 종업원을 효율적으로 동기부여 시키려면 조직이 제공하는 보상에 어떤 가치를 부여하는지를 알아야만 하며, 나아가서 종업원이 긍정적인 가치를 부여하는 것을 보상으로 지급해야 한다.
셋째, 기대이론은 기대되는 행동을 강조하고 있다. 즉 특정보상을 얻기 위해서는 종업원 자신이 어떠한 행동을 해야 하는지 또는 자신이 무엇을 기준으로 평가받게 될 것인지를 분명히 알아야만 효율적인 모티베이션을 도모할 수 있다.
넷째, 기대이론은 기대에 초점을 맞추고 있다. 즉 종업원의 동기부여 수준은 사실여부나 합리성 여부와는 관계없이 성과, 보상, 목표 만족도에 대한 기대에 의해 결정된다는 것이다.
기대이론은 경영자들이 성과를 증진시키기 위해서 필요한 몇 가지 구체적인 지침을 제공하고 있다. 여기서 제시하는 주요 내용들은 경영의 관점에서 종업원들의 욕구와 목표를 조직 목적과 일치할 수 있도록 전략을 모색하는 데 있다.
(1) 수단성의 명확화
조직 구성원들의 동기유발을 위해서 조직이 할 수 있는 가장 중요한 일의 하나는 성과에 근거하여 보상을 제공하는 것이다. 즉, 조직은 성과와 보상 사이의 관계를 명확히 함으로써 조직 구성원들에게 높은 성과를 달성하면 보상을 받을 수 있다는 수단성을 강화할 수 있다. 이와 더불어 조직은 조직 구성원들의 성과를 정확하게 평가하는 것이 필요하다. 조직 구성원 성과에 대한 정확한 평가 없이는 수단성을 강화하는 것이 불가능하다.
(2) 욕구에 맞는 보상
조직 구성원을 효율적으로 동기유발하기 위해서는 그들이 보상에 어떤 가치를 부여하는지, 즉 보상이 조직 구성원들에게 얼마나 매력적인지를 파악해서 구성원들이 긍정적인 가치를 부여하는 것을 보상으로 지급해야 한다. 조직 구성원들마다 그들이 직무에서 원하는 보상 혹은 결과는 다르다. 어떤 조직 구성원들은 보수나 휴가보다는 승진이나 훈련을 원하기도 한다. 따라서 경영자들은 조직 구성원들의 욕구에 부응하는 다양한 보상을 제공함으로써 동일한 금액의 보상 수준에서 보다 높은 동기유발 수준을 창출할 수 있다.
(3) 직무에 맞는 조직 구성원 선발
기대이론에 의하면 기대감이 높아질수록 동기유발은 크다. 따라서 조직 구성원이 노력을 하면 성공할 수 있다고 인식하는 것이 중요하다. 그러나 동일한 노력을 하더라도 개인의 능력이나 성격에 따라 성과수준이 다를 수 있다.따라서 조직은 해당 직무에 적합한 능력과 성격특성을 지닌 사람을 선발하는 것이 중요하다.
(4) 역할기대의 명확화
사람들은 때때로 애매한 직무에 배치되기도 하고, 해야 할 일에 대해서 거의 지도를 받지 못하는 경우가 있다. 이러한 경우 조직 구성원들은 자신이 맡은 직무성과를 예상할 수 없으므로 기대감이 낮게 된다. 따라서 경영자들은 조직 구성원들의 직무목표를 명확하게 해줌으로써 조직 구성원들의 시간과 노력의 낭비를 줄일 수 있다.
(5) 성공할 기회제공
만일 조직 구성원들이 거의 불가능한 직무를 담당하거나 성공할 가능성이 희박한 상황에 있게 되면, 그들은 일을 성취하기 위해 열심히 노력할 이유를 찾지 못할 것이다. 그러므로 경영자들은 조직 구성원들의 성과를 올릴 수 있도록 하기 위해서 그들이 높은 성과를 달성할 수 있는 상황을 제공해야 한다.
(6) 일관성 있는 인사시스템과 의사소통
조직이 아무리 성과에 근거하여 보상을 제공하더라도 조직 구성원들이 이를 인식하지 못한다면 동기유발 효과는 적을 것이다. 따라서 조직도 성과에 근거하여 보상한다는 것을 조직 구성원들에게 명확히 의사소통하고 일관성 있게 적용할 필요가 있다.
기대이론으로부터 우리는 개인의 모티베이션을 증진시키기 위해서는 그사람의 욕구뿐만 아니라, 일정한 노력을 기울이면 달성될 수 있는 합리적인 성과수준을 제시하여야 하며, 성과수준에 따라 주어지는 보상이 무엇인가를 명시할 필요가 있다는 시사점을 얻을 수 있다.
1.6 연구결과 및 이론의 한계
) 조직행동연구, 백기복, 2002, 창민사, p 169
조직과 인간행동, 김성국, 2002년, 명경사, pp 199-200
1964년 브룸 교수가 기대이론을 처음 발표한 이래 여러 수정본들이 잇따라 발표되었다. 그 중에서도 Galbraith와 Cummings, Porter와 Lawler, 그리고 Staw 등의 수정본들이 많이 인용되고 있다. 그러나 각각의 수정본들은 브룸의 기대이론 체계를 크게 벗어나지 못하고 있다.
지금까지의 연구 결과들은 대체로 기대이론의 유효성을 지지하고 있다. 종업원들의 선택행위를 예측함에 있어서 기대이론은 대략 60%이상의 예측정확성을 보여주고 있는 것으로 나타나고 있다.
기대이론의 문제점들을 살펴보면 다음과 같다.
우선, 조사상의 문제점으로
(1) 이론의 내용이 너무 복잡하여 검증자체가 매우 어렵다.
(2) 변수에 대한 조작적정의가 애매하며, 기대이론 주장자들 간에 통일성이 결여되어 있다.
다음, 이론상의 문제점으로는
(1) 가장 만족이 큰 쪽으로 인간의 행동이 동기부여 된다는 기대이론의 쾌락주의적 가정은 인간행위의 올바른 설명이 되지 못한다. 기대이론이 주장하는 바와 같이 인간이 복잡한 계산과정을 거쳐 행동하는지 의심스럽다.

키워드

기대이론,   동기부여,   조직행위론