기업의 조직구조 변화와 성과(sk텔레콤)

목차

들어가며

본문
1. SK 텔레콤 기업개요
2. SK 텔레콤 HISTORY
3. 기업의 조직구조 변화와 성과분석

맺으며

본문내용

성패가 좌우된다.
- 기업의 미래는 기업의 risk에 영향을 주는 제반 환경변수와 그 움직임을 파악하고 대응하 는 기업의 방식에 의해 크게 좌우된다. 환경불확실성에 대한 대응의 중요하다.
아래에서는 이런 환경의 불확실성에 대처하는 SK텔레콤의 과정을 서술한다.
■ 유기적 조직으로 조직구조 개편
- 유기적 조직 : 문서화된 절차가 거의 없고, 의사결정권도 분권화되어 있고, 토론이나 상 호작용으로 종업원간 의사소통이 빈번히 이루어지는 조직을 말한다.
- SK 텔레콤의 유기적 조직 도입 : SK 텔레콤은 잦은 소비자의 욕구 변화, KTF, LGT등의 공격적 마케팅, 정부의 독과점 규제, CDMA나 IMT-2000 과 같은 기술적 환경이 수시로 변화하였다. SK텔레콤은 이에 따라 전략기획 기능강화를 통해 사업환경의 급격한 변화에 탄력적으로 대응한다는 목표아래 기존 전략지원부문을 전략기획부문과 경영지원부분으로 분리 확대하면서 조직의 의사결정 권한을 분권화 하였다. 또한 상하로 자유로운 토론을 하기 위해서 can meeting이라는 회의를 갖기 시작했다.
* Can meeting : 구성원 각자가 자발적이고, 의욕적인 자세로 같은 방향으로 생각을 모아 가는 효율적인 시스템이다. 아래에 can meeting와 일상적인 업무회의를 비교해 보았다.
◆ 일상적인 업무회의와 Can meeting 의 차이
구 분
일상적인 업무회의
can meeting
참가 범위
특정관계자 위주의 제한된 참가
구성원들의 폭 넓은 참가
권한 배분
위계질서 그대로
동등한 참가자격
communication방향
상의하달 위주
상의하달, 하의상달의 수평식
결론 도출
상위자의 선언위주
구성원간의 합의
바탕이 되는 토의지식
기존지식 체계 내
기존지식+창출되는 지식
논의 과정
지시 및 보고위주
격의 없고 자유로운 토의
* SK텔레콤의 부문별 기술조직으로 분화 : 유기적 조직구조의 일환으로 일원적이던 기술 핵심조직인 기술부를 급변하는 환경에 대응하기 위해 다음 조직도와 같이 여러 부문별 기술부서로 나누었다.
< SK텔레콤 R&D 네트워크연구원 조직도 >
< SK텔레콤 R&D 플랫폼(platform)연구원 조직도 >
■ 차별화와 통합
SK텔레콤의 기본 조직은 크게 마케팅부서, 기획부서, 재무부서, 엔지니어링, R&D 부서로 나누어지는데 이러한 조직들이 수행하고 있는 기능들과 담당 부서 입장에서의 당면 현안(걱정거리)에 대해서 살펴보면 다음과 같다.
- 마케팅부서는 경영환경을 분석하고 수요(고객수) 예측 및 마케팅정책 수립하는 역할을 하며 그 현안으로 시장점유율 감소, 목표매출액 미달, 과다(과소) 투자, 시장 진입 지연 등을 들 수 있다.
- 기획부서는 설비 신증설 투자계획에 대한 승인여부 결정과 투자 종료시 해당 설비투자계
획에 대한 평가를 하는데 그 현안으로는 투자수익성 저하와 대체투자기회 상실을 들 수 있다.
- 재무부서는 자금수지, 재무상태 등을 고려한 투자지출심사/승인을 하며 협력업체와의 가 격협상을 통한 구매계약 심사/승인, 대금지급의 업무를 하고 있고 그 현안으로는 구매단 가 과다지출, 재무구조 악화, 자본cost증가를 들 수 있다.
- 엔지니어링 부서는 장비 안정성, 품질 저하, 장비도입 지연, 기술 진부화등의 현안을 가 지고 있다.
- R&D부서는 기존기술 개선, 신기술 개발 지연의 현안을 지니고 있다.
위에서 보듯이 기업내부에서의 사업부서가 서로 다른 업무를 수행하고 관심사가 크게 차이가 나는 이유는 각 조직에 대한 성과평가의 관점이 각기 다른 점에 있으며 이는 곧 부서들이 강한 차별화가 되어 있기 때문이다. 이러한 차별화로 인하여 각 조직은 각 조직의 입장에서 본 현안에 보다 많은 관심을 기울이게 되고 따라서 조직간의 시각차와 이해관계의 상충이 발생하며, 심지어는 갈등까지 빚게 될 가능성이 있다.
부서간에 보이지 않는 벽의 존재, 정보소통경로의 부재, 영향변수에 대한 고려의 어려움, 통합적이지 못한 성과평가 시스템 등으로 인해 장기적인 안목의 합리적 의사결정과정보다는 눈앞에 보이는 개인이나 부서의 영향력 증대와 같은, 기업 전체의 이윤극대화 목표와는 무관한 의사결정 기준에 의해 조직의 중요한 의사결정이 이루어지는 경우, 그 결과는 결국 부메랑처럼 조직 구성원에게 귀착될 것이다.
이를 극복하기 위해서 필요한 것이 바로 통합화이다. SK텔레콤에서는 조직 구성원간의 커뮤티케이션을 촉진하고 상호 작용을 돕는 도구로 컴퓨터와 통신네트워크 뿐만 아니라 전문 촉진자(facilitator)를 두어 부서간의 상호 협조와 미팅에서 활용하고 있다. 또한 조직 상호간의 동등성(coordination)에 대한 성과 평가를 반영함으로서 조직간의 통합화에 노력하고 있다.
맺으며
지금까지 조사한 바에 따르면 이동통신업계의 여러 환경속에서 SK텔레콤은 탁월한 대환경 전략과 조직 개편으로 커다란 성공을 이루었다. 그러나 SK텔레콤은 갈수록 치열한 도전에 직면하게 될 것이다. 국내에서만 해도 당장 제 2사업자가 SK텔레콤을 추월하겠다는 목표를 세우고 있고, 세계 시장에서의 선진 기업들과의 경쟁도 남아 있는 상태이다. 이에 향후 10년간의 환경변화에 어떻게 대응하느냐에 SK텔레콤의 미래가 달려 있다고 할 수 있다. 즉 SK텔레콤은 국내외의 경쟁업체와 치열하게 경쟁해야 하는 위기에 직면해 있는 한편, 무선통신과 멀티미디어가 새로운 산업 구성의 축으로 등장하면서 신 사업의 적극적인 전개를 통해 사업 범위를 확대할 수 있는 절호의 기회를 동시에 맞고 있는 것이다.
SK텔레콤이 당면한 또 다른 과제는 이동전화회사라는 묵은 이미지에서 탈피, 시장환경에 맞는 새로운 기업이미지를 어떻게 구축하는 가이다. 어쩌면 SK텔레콤은 급변하는 시장환경에 몸을 맞추기 위해 한국이동통신이라는 회사이름을 SK텔레콤으로 변경한 것과 같은 차원의 새로운 기업이미지를 내세워야 할지도 모른다. 이를 위해서는 지금까지 운영해온 사업과 인터넷 관련 신규 사업을 적절히 조화시키는 노력이 필요할 것이다. 또한 국내 시장에서 뿐만 아니라 국내의 선도적인 입지를 기반으로 세계정보 통신 시장의 경쟁력 있는 글로벌 기업이 되도록 더욱 노력해야 할 것이다.

키워드

경영,   인사,   회사,   경제,   마케팅