6시그마와 성공사례분석

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6시그마와 성공사례분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론 1
1. 6-시그마(σ) 경영의 특징 및 방법 소개 1
1) 6-시그마(σ)의 정의 1
2) 6-시그마(σ)의 종합적 의미 2

Ⅱ. 본론 2
1. 6-시그마(σ) 경영의 추진과정 2
2. 6-시그마(σ) 경영의 특징 4
⑴ 통계적 방법에 의한 객관적이고 철저한 분석 4
⑵ 고객만족에 초점 4
⑶ 재무성과로 연결 4
⑷ 6시그마 전문인력이 주도 4
⑸ 하향식(Top-down)식 전개 4
3. 기존 품질 혁신 운동과의 차이점 4
4. 시그마(σ) 경영의 성공적 도입 방안 6
⑴ 6-시그마(σ)경영의 도입 배경 6
① 6시그마 경영의 확산 및 국제 표준화 6
② 기존 혁신 활동들의 6시그마 경영으로의 통합 7
③ 기업 경쟁력의 강화 7
⑵ 6-시그마(σ) 경영의 실천과 유지를 위한 제도들 8
① 벨트제도와 교육 8
② 프로젝트 관리 9
③ 성과보상제도 9
5. 6시그마(σ)의 도입 사례 10
1) 6시그마(σ) 경영의 도입 사례 10
⑴ 소니(SONY)의 도입 사례 10
① 도입배경 10
② 소니에 있어서 6시그마의 강점 11
③ 적용과정 12
④ 성과 및 성공요인 12
⑤ 소니의 사례가 주는 교훈 13
⑵ 삼성SDI(구, 삼성전관)의 도입 사례 13
① 도입배경 13
② 전개 14
③ 추진방법 15
④ 개선 효과 17

Ⅲ. 결론 19

Ⅳ. 참고문헌 및 사이트 20


<표 차례>

<표-1> 과거 품질 경영과 6-시그마(σ)경영과의 차이점 6


<그림차례>

<그림 1> 수치와 실질적 수준의 차이 2
<그림 2> D-MAIC 개념도 3
<그림 3> 도입배경 14
<그림 4> 6시그마의 절차 14
<그림 5> 삼성SDI의 6시그마 철학 15
<그림 6> 삼성SDI의 관리도 16
<그림 7> 프로젝트 조직구조 17

본문내용

시간을 최대한 줄여 단가를 떨어뜨리는데 제품 경쟁력이 좌우된다. 삼성SDI는 이런 점을 고려해 개발 초기 단계부터 6시그마를 철저히 적용했다. PDP 제작과정의 모든 공정에 6시그마의 기본적인 문제 해결방법과 절차를 썼다.
CSI를 기본 틀로 공정별 제작시간 및 재료비를 줄이려고 힘썼다. CSI란 문제를 차트(Chat)화해 정의하고 이를 해결(Solve)해 시행(Implement)하는 일련의 과정을 의미한다. 문제 정의 단계에서는 어디에서 문제가 발생하고 그 정도는 어느 정도인지를 먼저 체크한다. 이 과정에서 문제점들이 체계적으로 수치화된다. 목표치를 이탈한 불안정한 산포가 존재하는 상태를 파악하게 된다. 이 같은 과정을 통해 결과에 영향을 줄 수 있는 인자를 나열하고 각종 실험결과를 통해 무슨 문제부터 풀 것인가를 찾아내야 한다. 수많은 요인들이 제품 성능 등에 구체적으로 어떻게 영향을 미치는지에 대한 분석 작업을 철저히 하는 것이다.
PDP 안정화 공정인 에이징(Aging) 시간 단축 프로젝트를 수행해 6시그마 단계까지 끌어올린 이 프로젝트 팀은 결과에 영향을 미치는 중요 변수를 찾아내 목표한 결과가 나올 때까지 오류를 줄이는 "변수 최적화" 여부가 성패를 좌우한다는 것을 알게되었다. 결과적으로 PDP팀은 6시그마 프로젝트 덕분에 에이징 공정시간을 예전의 3분의 1 수준으로 줄일 수 있었다. 삼성전관은 배기시간 단축 및 수명특성 평가를 위한 6시그마 프로젝트를 추진중이다. 삼성은 이런 노력이 결실을 맺게 돼 PDP 양산에 들어갈 경우 경쟁사 및 경쟁 제품에 비해 뛰어난 제품을 선보일 수 있을 것으로 기대했다. 제품을 출하하면 단기에 시장을 공략할 수 있을 것으로 보고 있다. 6시그마를 도입하면서 신개발 제품의 경쟁력을 확보해 가는 것을 의미한다. 삼성SDI는 '예전에는 제품 개발 과정에서 전문 인력의 직감으로 문제를 해결하려 했지만 6시그마를 도입한 97년 이후 모든 것을 표준화 수치화해 과학적으로 풀고 있다'고 강조했다. 6시그마는 문제점을 과학적으로 찾아내는 도구인 만큼 문제를 해결하겠다는 뚜렷한 동인도 제공하는 이점이 있다는 것이다. 삼성SDI는 탁월한 유용성을 지닌 6시그마 기법을 전 사업장으로 확산시켜 활용도를 높이기 위해 끊임없는 교육을 실시하고 있다. 주요 개발부서에는 블랙벨트 보유자가 반드시 있어 프로젝트를 추진한다.
Ⅲ. 결론
"양보다 질"이라는데, 품질이란 어떤 것인가?
여러 가지 대답이 가능하겠지만 좀더 분명한 대답이 필요하다.
하나하나의 제품은 겉으로 보이는 것 이상으로 많은 제품속성을 가지고 있다. 고객들이 중요하다고 생각하는 속성을 제대로 갖추지 못한 제품은 고객을 잃게 될 것이며, 고객이 중요하다고 생각하지 않는 속성을 제품에 포함시키면 그 회사의 수익성이 떨어질 것이다. 따라서 제품의 상업적 성공을 위해서는 속성배합을 고객의 요구에 최대한 일치시키지 않으면 안된다. 경쟁사들의 신제품개발 노력과 고객욕구의 변화 때문에 이러한 노력은 끊임없이 반복되어야 한다. QFD도 고객의 요구를 제품설계과정에 체계적으로 반영하기 위한 방법이기 때문에 고객의 요구에 맞는 제품속성을 찾는데 유용하다.
고객의 요구를 제품이나 서비스의 설계과정에 체계적으로 반영시키기 위한 품질기능전개는 1980년대 중반 이후 널리 보급되었다. 품질기능전개의 핵심개념은 고객이 요구하는 일차적 품질특성(質의 품질특성)은 주관적이고 정성적이기 때문에 이를 전개하여 설계에 반영할 수 있는 객관적이고 정량적인 기술특성(대용특성)을 얻는 데에 있다.
고객의 기능적 요구 뿐 아니라 감성적 요구를 함께 충족시키는 상품의 개발을 위해서는 감성공학이 품질기능전개에 접목되어야 할 것이다.
오늘날 경영의 초점이 고객만족에 있고, 고객의 요구사항이 상품의 기획 및 설계과정에서 거의 대부분 결정되므로 상류(Upstream)에서의 품질활동이 더욱 중요해지고 있다. 이러한 관점에서 고객의 요구사항을 체계적으로 파악하여 설계에 반영하자는 품질기능전개는 앞으로도 그 중요성이 줄어들지 않을 것이다. 또한 이러한 품질기능전개의 사용범위를 넓히고, 그 실효성을 높이기 위한 방향을 모색하는데에는 본고에서 고찰한 내용들이 좋은 길잡이가 될 수 있을 것이다.
경영환경의 변화속도가 점점 가속화 되고 이에 따른 RISK관리가 요구되는 시대에 우리는 6시그마 경영을 통해 전 구성원의 역량을 결집하고, 인력의 프로화 및 전문화를 기하고, 고객이 원하는 품질을 제공하겠다는 고객지향적 문화를 체질화하고, 최적의 조건을 찾아 최대의 효율, 최고의 이익을 실현함으로서 경영성과(이익증대)에 기여하는 것이라 할 수 있다. 그러므로 우리가 살아가는 이 시대의 기업들은 6시그마를 방관해서는 안될 것이며, 최신경영기법의 하나로 인식하여 도입하려는 노력을 취하고 교육을 통해 성공을 이루어야 할 것이다.
Ⅳ. 참고문헌 및 사이트
1. 삼성전관의 6시그마 사례 '한국 경제신문 (1999.3.11)'
2. '6시그마 추진 방안에 관한 연구 :S전관을 중심으로' 고려대학교 경영대학원 - '이형석' 석사학위논문
3. http://www.samsungsdi.co.kr/ 삼성SDI 홈페이지
4. http://my.dreamwiz.com/csking4u/6sigma0.htm
5. 6시그마 기업혁명/Mikel Harry ; Richard Schroeder공저, 안영진 옮김, 김영사, 2000
6. http://www.21czzang.com/
7. http://www.sigmaspectrum.com/
8. http://www.sigmaspectrum.com/statbank/statbank_1.htm
9. http://www.ciokorea.com/1900/1999/990401/main13.html
10.http://garyshome.net/oldhome/search/search_sigma.htm
11.http://www.unionsteel.co.kr/espace/Business/Six_Sigma/QC_sigma/qc_sigma.htm
12.http://eq21.net/cgi-bin/technote/main.cgi?board=dr_6signews

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