다국적기업의 해외진출 성공, 실패사례

소개글

다국적기업의 해외진출 성공, 실패사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 연구 배경 및 목적

Ⅱ. 본론(1) - 문화적 환경(이론)
1. 문화의 정의
2. 문화의 요소
3. 문화 차원 - Hofstede 모형
Ⅲ. 본론(2) - 문화적 환경(사례)
1. 도요타 - 프랑스 공장의 문화적 충돌을 극복하기 위한 전략
2. 스타벅스 - "한국 대박…퓬�고전"

Ⅳ. 결론

본문내용

훈련반장들을 포함하여 약 200명의 일본인 직원들이 발렌시엔느 공장에서 일시적으로 일하고 있다. 공장이 완전 가동되는 2002년 말경이 되면 24명의 일본인 경영진만이 남게 될 것이다. 도요타는 약 400명의 신입 종업원들을 일본, 영국 및 캐나다 공장으로 연수 보냈다. 이들의 일부는 영어를 약간 이해하는 정도였으며, 나머지는 통역이 필요하였다. 영어에 능한 와타나베 공장장은 통역에 의존하면서까지 프랑스어로 면접을 진행하고 있다. “거의 모든 것을 알아들을 수 있어요. 하지만 아직도 내 의사를 전달하는 것이 어렵습니다.”라고 그가 말했다.
2. 스타벅스 - "한국 대박…日선 고전"
[중앙일보 최익재 기자]
매년 두배 가까운 성장, 시장 점유율 40%로 업계 1위(스타벅스 코리아의 성적표).
지난해 4분기에만 4억5천4백만엔(약 46억원)의 적자 기록 (스타벅스 재팬의 성적표).
다국적 커피 전문점 스타벅스의 한국과 일본 법인이 엇갈린 성적을 내고 있다. 그 이유로 업계 관계자들은 마케팅 기법의 차이를 들고 있다. 한국법인의 경우 문화마케팅 등으로 고객의 품위를 높이는 데 주력한 반면 일본은 외형 성장에만 치우쳐 실패했다는 분석이다.
잘 나가는 스타벅스 코리아 = 이 회사에는 요즘 공동으로 마케팅을 하자는 이종 (異種) 업체들의 제의가 쏟아지고 있다. 스타벅스 코리아의 성공을 업고 고객들에게 다가가겠다는 것이다. 그 대열에는 삼성전자.SK텔레콤.LG텔레콤.외환은행 등 국내 대표기업들이 모두 들어 있다.
스타벅스 코리아가 세워진 것은 1999년 7월. 미국 본사와 신세계가 50대 50으로 출자해 설립됐다. 그 뒤 초고속 성장을 해온 스타벅스 코리아는 올해도 이라크 전, 사스, 북 핵 위협 등의 악재에도 불구하고 성장세를 늦추지 않고 있다.
지난해 4백40억 원의 매출로 업계 2위권 기업들보다 네 배나 많았다. 불황에도 끄떡없는 스타벅스 코리아의 성장 비결은 다른 기업들에서 볼 수 없는 마케팅 기법에서 찾을 수 있다. 스타벅스가 전통적으로 고수해 온 문화 마케팅이다. TV 등 매스컴을 통한 광고보다 고객들의 문화적 욕구를 충족시켜 브랜드의 인지도를 높이겠다는 전략이다. 이를 위해 이달 초 난타공연을 주관하고 있는 ㈜PMC와 제휴해 자사 커피를 구매하는 고객들에게 공연 티켓 두 장씩을 무료로 증정했다. 지난해에는 영화 아이 엠 샘(I am Sam)이 국내에서 개봉됐을 때 적극적으로 홍보에 참여하기도 했다. 덕분에 해외 시장에서 흥행에 실패한 이 영화가 우리나라에서는 몇 달간 박스오피스 1위에 올랐다. 또 외환은행과 제휴를 통해 고객들에게 환전 수수료를 최대 30%까지 할인받을 수 있는 환율 우대권도 주고 있다. 이밖에 소니, HP 등도 스타벅스 코리아와 손잡고 고객 확보에 애쓰고 있다. 화장품, 패션 업계도 스타벅스 코리아와의 제휴를 위해 많은 노력을 기울이고 있다고 한다.
고전하는 스타벅스 재팬 = 95년 설립된 스타벅스 재팬(일본)은 한국과는 정반대의 길을 걷고 있다.
전문가들은 "일본 진출 초기 단기간의 성과만 보고 일주일에 하나씩 점포를 늘려갔다"며 "시장 조사를 제대로 하지 않고 고객을 사로잡는 마케팅도 없이 외형 성장에만 치중한 결과"라고 분석하고 있다.
스타벅스 재팬이 현지화에 실패한 것도 큰 원인이다. 스타벅스 재팬은 본사가 1백% 투자해 설립됐다. 그래서 일본인의 정서에 맞는 마케팅을 하려는 노력이 적었다는 것이다.
최근 스타벅스 재팬 관계자들이 한국을 찾았다. 스타벅스 코리아의 성공 비결을 배우기 위해서다. 그들은 문화 마케팅과 쓰레기 분리수거 등 스타벅스 코리아가 중시하는 경영 기법에 관심을 쏟고 있다고 스타벅스 코리아 관계자는 전했다.
Ⅳ. 결론
모든 국가들은 각기 나름대로의 독특한 고유문화를 가지고 있는데 이런 이질적인 문화에 효율적으로 대응하지 못할 경우 국제 경쟁을 이겨낼 수 없을 뿐만 아니라, 경쟁우위를 획득하고 유지할 수도 없다.
문화적 차이는 우리의 생각보다 크다. 국제 기업들이 다른 나라에서 비즈니스 하는데 가장 어려운 점은 문화적 차이일지도 모른다. 이런 문화적 차이를 제대로 인식하지 못하면 국제무대에서 성공은 있을 수 없다. 문화적 차이의 극복은 더 이상 생소한 단어가 아니다. 글로벌 경영 마인드를 갖고 있는 경영자라면 사업의 계획, 진행시에 당연히 이루어져야하는 요소인 것이다. 환경 변화와 문화 충격을 극복하기 위한 방안을 세 가지로 요약해 보았다.
첫째, 온라인을 통한 이 문화 관리가 있다. 국내와 해외직원들이 온라인으로 연결해 지식, 정보, 유행을 이해시키고 외국기업 문화를 습득하는 방법이다. 온라인으로 연결했을 때 의사소통의 부족에서 오는 오류, 실수를 줄일 수 있고, 실시간으로 정보 교환이 가능하므로 그만큼의 시간 비용을 줄일 수 있다. 이를 통해 국내기업인의 국제화, 주재인의 현지화, 현지인의 국내기업화를 실천한다.
둘째, 현지인을 활용하라. 만일 기업이 외국의 문화적인 환경에 대한 이해가 부족한 경우에는 현지인을 활용하여 그들로부터 적절한 적응방법을 배우거나 임무를 보조하게 하는 것도 문화적 차이를 극복하는 좋은 방법이다. FUBU가 디자이너를 힙합 가수 출신의 현지인으로 고용한 것이 그 좋은 예라 하겠다. 이것은 새로운 시장 개척 시와 같이 축적된 노하우가 없을 때 유용한 방법이다.
셋째, 자기중심적 기준을 버려라. 여기서 자기중심적인 기준이란 글로벌 경영자가 의사결정을 내림에 있어서 자기 자신이 속해있는 문화의 기준에 따라 판단하는 것을 의미한다. 문화란 각각의 주어진 환경아래 그들의 의, 식, 주 문제를 해결하는 데 있어서 습관적, 경험적으로 축적해온 행위인 만큼 타국의 문화가 자기 문화 중심적 기준으로는 불합리하다해도 그들의 문화를 이해하고 준중 해 주어야 한다. 이것은 기업의 CEO만 노력해야 할 부분은 아니다. 특정 개인뿐만 아니라 기업 전체가 옳고 그름이 아닌 다름을 인정해 줄 수 있는 문화로 바뀌어야 한다. 여기서 문화의 차이를 인정하는 것은 중요하지만 타문화에 관한 모든 것을 수용해야 다는 의미는 아니다. 자국문화의 정체성과 개성을 바탕으로 마음을 열어 “다름”을 공유하자는 것이다.

키워드

다국적기업,   해외진출 사례,   도요타,   스타벅스,   문화적 환경