선진 기업의 인력구조 변경

목차

인력구조조정이란??

선진기업의 구조조정 사례

인력구조조정이후생존자들의 후유증 : 생존자 증후군(Survivor’s Syndrome)

인력구조조정 이후 생존자들의 후유증 극복방안


극복방안

약이 되는 인력 구조조정

독이 되는 인력 구조조정

우리나라 인력 구조조정의 경향

☑정리해고

☑명예퇴직

1. 도요타: 감원 대신 강도 높은 혁신 지속

2. 닛산: 회생을 위한 대폭적인 감원

3. IBM: 생존을 위한 감원과 충성심 회복

4. GE: 부진자를 냉정하게 퇴출시키는 시스템

본문내용

인원 감축은 제조 부문 4천명, 딜러 부문 6천5백명, 관리 부문 6천명, 분사화 5천명, 연구개발 5백명 등으로 구성
- 이를 위해 자연퇴직, 파트타임 및 유연한 고용 형태 확대, 분사화, 조기 퇴직 등을 추진
□ 구조조정 방식은 비자발적 해고의 발생 여지를 최소화하면서, 자연삭감, 결원 未보충, 조기퇴직 등에 초점을 맞추었음
- 기존 핵심 노동력의 고용을 유지하는 선에서 구조조정을 추진
· 경영진은 공장폐쇄로 인해 발생하는 잉여 노동력 문제를 이직, 자연 감원, 분사, 희망퇴직, 조기퇴직, 고용재배치 등을 통해 해결
· 일부 노동력은 특별 퇴직 수당을 주고서 정리
- 해고를 최소화하면서 고용을 조정했던 관계로, 구조조정 과정에서 고용문제가 크게 부각되지는 않았음
· 인원감축의 폭도 구조조정 과정에서 원래 계획보다 축소
- 구조조정 결과, 회사의 경영상태가 급속히 호전되었고 2000년 이후 흑자로 전환
닛산의 회생과 종업원 추이(연결재무제표)
(억엔, 명)
자료: 닛산 홈페이지 http://www.nissan-global.com
□ 닛산의 고용조정은 현재까지는 1회용의 성격이 강하며 아직 상시구조조정 체제를 갖춘 것은 아님
- 어려운 상황에서도 고용을 유지하는 방식으로 전개하여, 종신고용의 뿌리가 깊은 일본에서 비교적 순조롭게 구조조정을 실시
- 범세계 경쟁이 격화되고 있어 닛산은 앞으로 계속적인 구조조정의 압력을 받을 것으로 보임
3. IBM: 생존을 위한 감원과 충성심 회복
□ 초일류기업 IBM은 80년대 초반까지만 해도 평생직장을 보장
- IBM은 50년대 이후 30년간 세계 컴퓨터 업계를 지배
· 80년대 중반까지 세계 컴퓨터 업계 매출의 40%, 수익의 70%를 점유
· 1972년 포천500 리스트에서 매출 1위 기업이었으며, 10년 뒤인 1982년에는 포천의 "가장 존경받는 기업" 1위에 선정
- 종업원 로열티를 향상시키는 방안으로써 無해고 정책(no lay-off policy)을 채택
· 탁월한 경영성과를 바탕으로 종업원들에게는 직업안정을 보장함으로써, 오랫동안 종업원 관리에 있어서 좋은 평판을 유지
· 종업원 중심 철학이 IBM의 경영철학과 전략의 핵심
□ 90년대 초반 심각한 경영위기로 인해 無해고 정책을 포기
- 80년대에 부상한 새로운 PC산업에 안이하게 대처하는 등 사업전개에서 오류를 범하면서 큰 위기에 봉착
· 컴퓨터시장 점유율은 1985년 30%에서 1990년 19%로 하락
· 1991년부터 1993년까지 3년간 누적적자가 160억 달러를 상회
□ 1993년 CEO에 취임한 루 거스너는 대대적인 구조조정에 착수
- 1986년 40만 7천명으로 절정에 달했던 인력이 1994년 21만 5천명으로 감소
- 강도 높은 구조조정의 결과 IBM은 1994년부터 위기를 벗어났음
IBM의 연도별 당기순이익 (백만 달러)
자료: http://www.ibm.com/investor/financials
□ IBM은 현재까지 상시 구조조정을 실시
- 이후 평생직장 정책으로 회귀하지 않았고, 회귀할 의도를 갖고 있지도 않음
- 구조조정과 인력감축을 계속하면서 신규 채용 확대를 병행
□ 대규모 해고 당시 종업원들의 회사에 대한 로열티가 크게 무너졌고, 이후 새로운 로열티를 강조
- 회사를 믿고 충성하는 종업원과, 종업원에게 안정과 보장을 제공하는 회사의 관계는 1993년 다운사이징이 실시되면서 종언을 고했음
· 다운사이징 시기에 실시된 종업원 태도 조사에서 회사에 대한 만족도가 급락한 것으로 나타났음
- IBM은 다운사이징 이후 對회사 로열티를 단념하고, 대신에 종업원들이 자신의 업무와 작업팀에 대해 로열티를 갖도록 유도
- 팀에 대한 로열티로 방향을 바꾸면서, 팀장의 리더십, 일의 재미, 팀 성과에 대한 보상 등을 업그레이드 하는 '조용한 보완'에 중점
4. GE: 부진자를 냉정하게 퇴출시키는 시스템
□ 1981년 CEO에 취임한 잭 웰치는 GE가 위기에 처해 있다고 진단
- 당시 GE는 겉으로는 초우량기업이었으나, 내부적으로는 관료주의의 폐해가 만연해 있었고 성장도 정체
- 특히 광범위한 영역에서 다양한 제품과 서비스를 생산하고 있었지만 서로 시너지를 내지 못하고 고립된 채 운영되고 있었음
□ 잭 웰치는 80년대 중반부터 관료주의 타파를 위해 대규모 감원을 실시
- GE를 보다 생기있고, 융통성이 있으며, 민첩한 조직으로 탈바꿈시키는 것이 대량 감원의 목적
- 1983년에서 1987년 사이에 전체 종업원의 25%에 해당하는 13만 명을 감원하고, 경쟁력을 상실한 사업들을 정리
□ 90년대 대량 감원의 부작용이 커지게 되어, 엄격한 평가를 통한 조직활력 유지로 전환
- 감원 등에 힘입어 GE의 순이익은 증가했으나, 잇따른 조직변동이 방향성 상실과 근로의욕 저하를 초래
· 대규모 감원의 반복이 조직구조와 사업부를 정리하는 데는 도움이 되었지만 조직활력에는 부정적으로 작용
- 토론을 통한 문제해결 방식인 워크아웃(Work Out)을 전사적으로 실시하는 등 조직문화와 분위기의 일신에 주력
□ GE는 성과주의를 성공적으로 정착시켰고 현재 전세계 기업들이 "GE식 평가"를 벤치마킹하고 있음
- 평가는 철저한 상대평가이며 모든 종업원들은 상위 20%, 하위 10%, 중위 70%의 세 개 등급으로 배분됨
- 하위 10%에게는 "스스로를 향상시키라. 아니면 회사를 나가라"고 주문
· 하위 10%의 종업원들에 대해 연봉을 동결하는 동시에 「향상 계획(Improvement Plan)」을 작성해 제시할 것을 요구하며, 「향상 계획」적용 후에도 성과향상이 안되면 퇴출을 시킴
GE의 조직활력 곡선(Vitality Curve)
주 : 상위 20%는 보상, 중위 70%에게는 상위층으로 올라가도록 격려,
하위 10%에게는 변화 아니면 퇴출을 강제
- 조직의 상위 20%에게 특별 대우를 하는 기업들은 많으나, GE의 경우 하위 10%에 대해 제도적 조치를 취한다는 점이 다름
· 부진자에 대해 지속적으로 자극을 주고 체계적으로 퇴출시키는 것이 탁월한 성과자에게 보상하는 것 만큼이나 중요

키워드

구조조정,   닛산,   도요타,   인력구조조정