[리더쉽] 전 재정경제부장관 강봉규를 통해 살펴본 리더십과 리더의 역할

목차

<목차>
Ⅰ.서론
1.연구의 필요성
2.공직자로서 걸어온 길
3.연구 방향
4.연구 방법

Ⅱ.본론 1 - 강봉균의 리더십 배경
1.재임당시의 상황
1)외환위기 상황
2)재벌개혁
(1)대우사태
(2)삼성자동차 처리건
3)경제정책 조정회의
(1)탄력적 회의 운영을 위한 제 2기 경제팀 구성
(2)대우사태
2.개인적 특성
1)전문성 중시
2)소신과 추진력을 바탕으로 한 완벽주의자
3)창의성 지향
4)합리성 중시
3.대외적 상황에서 강봉균에게 기대되었던 리더의 역할
1)정책적 리더십-구조 조도형
2)정치적 리더십-적극적 협력도모형
3)조직적 리더십-개방적 의사소통 추구형

Ⅲ.본론 2 - 강봉균의 전략적 리더십
1.동기부여와 보상방법에 있어서 볼 수 있는 강봉균의 합리적 리더십
2.동기부여와 보상방법에 있어서 볼 수 있는 강봉균의 원칙적 리더십
3.조직전략과 비전에 있어서 볼 수 있는 강봉균의 합리적 리더십
4.커뮤니케이션에서 볼 수 있는 강봉균의 원칙적 리더십
5.커뮤니케이션에서 볼 수 있는 강봉균의 업무 중심적 리더십

Ⅳ.결론
1.과업 지향적 리더십
2.카리스마적 리더십

Ⅴ. 참고문헌

본문내용

이루어져야 하는 것이다.
“가장 기억에 남는 부하 직원이 한명 있는데 이운재라고 나를 막 혼내켰던 부하지요. 청
와대 경제 수석이 계급이 낮다고 해서 구조조정을 책임지는 일을 다 끝내지 않고 재정
경제부장관으로 가는게 어디있냐고 야단쳤었죠.”(강봉균 인터뷰 2004. 06. 14)
그렇다고 해서 강봉균 의원이 그 부하 직원을 벌하거나 질책 한 적은 결코 없다. 이렇게 부하 직원의 의견도 귀담아 들었기 때문에 원활한 의사소통이 가능했었던 것이고 조직을 잘 이끌어 나갈 수 있었던 것이다. 그리고 팀 리더는 자신의 의견을 팀 구성원들에게 정확히 전달하는 것뿐만 아니라 조직원들이 말하는 내용의 숨겨진 의미까지 잘 분별(Discernment)하여 경청(Listening)하는 자세도 아주 중요한 것이다. 또한 언어적인 의사소통과 함께 비언어적인 의사소통도 중요하다. 비언어적 의사소통의 예로 symbols, metaphor를 이용하여 조직원들에게 오랫동안 지속적인 영향을 주는 것을 들 수 있다. 무엇보다도 가장 중요한 것은 open mind의 자세로 개방적인 대화가 서로 간에 필요하다는 것인데 강봉균 의원은 재정경제부 장관시절에 국회의원들을 비공식적 자리에서 만나서 설득하지 않았다고 한다. 박동서.힘성득.정광호 (2003)
그는 여당과 야당을 분리해서 생각하지 않았으며 공식적 자리에서 정면으로 돌파하였다고 한다. 언론관계에서는 일주일에 한번씩 기자실에 들러 기자들로부터 질문을 받고 솔직하게 그의 의견을 말했다. 그러나 그는 기자나 언론사 간부들에게 밥이나 술을 사면서 자신이 추진하는 정책을 이해시키고 홍보하려는 식의 로비는 하지 않았다. 그는 언론과 충분한 시간을 가진다는 것은 장관 본인이 기자실에 내려와 기자들과 간담회를 갖는 다는지. 언론사 간부들을 별도로 만나 정책 홍보를 한다든지 하는 등의 활동이 아니라, 내외신 기자들과의 공식적 인터뷰에 응하고 신문을 읽으며. TV에 출연하는 것 등을 말하는 것이라고 주장했다고 한다.
“의사소통에 있어서 저는 공개주의 원칙을 표방하였습니다. 다른 부처의 장관들 대부분
의 경우 직원들과 회의를 하면 그 자리에서 모든 직원들에게 속내를 들어내지 않고 자신
이 신뢰하는 몇몇의 직원들에게만 속내를 내보이는데 저는 그런 이중 플레이를 하지 않았
지요. 모든 내 생각을 그 자리에서 다 털어놓고 그 자리에서 해결했습니다. 장관이라는
자리에 있다보니 아쉽게도 일일이 모든 직원을 만나볼 수 없었으나 일주일에 한번정도
간부 회의를 열어 그 때 모든걸 다 털어놓고 토론을 했지요.”(강봉균 인터뷰 2004. 06. 14)
: 공개주의 원칙을 표방하였다.
5)커뮤니케이션에 있어서 볼 수 있는 강봉균 의원의 업무 중심적 리더십
그러나 강봉균 의원은 그 때 당시 다른 장관들과 달리 친목도모를 위해 일부러 술자리를 가지거나 회식자리를 만들지 않았다. 대신 서로 중요한 업무를 해결해 나가면서 동지애를 쌓아 자연스러운 점심식사를 같이 하는 정도였다.
: 즉 여기서 우리는 강봉균 의원이 사람 중심적이 아닌 업무 중심적인 스타일이라는 것을 알 수 있다.
Ⅳ. 결론
1. 과업지향적 리더쉽
연구대상 인물이 된 강봉균은 김대중 정권 들어서 닥친 IMF외환위기 와 재벌개혁, 금융개혁이라는 막중한 책임이 주어진 상황에서 탁월한 리더십을 발휘한 사례로 평가받고 있다. 본론의 내용을 종합적으로 볼 때, 그는 지능과 능력, 추진력 강한 리더로서의 성격과 과업특성을 갖춘 성공한 리더로서의 공통된 특성을 가지고 있다고 볼 수 있다.
강봉균의 개인적 조건과 대내외적 경제상황, 조직문화의 검증 사례를 통틀어 볼 때 그는 부하 중심적 리더이기 보다 직무 중심적 리더이고, 구조 주도적 리더이다. 이러한 리더는 일 중심의 성향을 보이며, 과업에 의해 부하를 평가하고 성과수준을 정한다. 오하이오 주립대학의 연구에 따르면, 고 배려형 리더의 부하가 전직 혹은 결근율이 낮았다. 즉, 조직 업무에의 태만성이 낮았다고 볼 수 있다. 반면 고 구조주도형 리더는 부하의 성과를 증진하는 것으로 나타났다. 대내외적 위기상황이었던 강봉균의 재임시절에는 위기를 극복하고 방어하기 위한 조직내의 긴장감이 최고조에 달해 있었고, 때마침 구조주도, 직무중심형의 리더인 강봉균은 주로 업무와 목표의 효율적 달성에 대한 관심은 매우 높았으나 인간에 대한 관심은 낮은 편이었다는 것을 커뮤니케이션과 같은 여러 사례에서 볼 수 있었다.
2. 카리스마적 리더쉽
강봉균은 금융위기, 구조조정과 금융개혁과 같은 현실과는 비교가 안 되는 이상적인 비전을 제시했다. 그리고 이러한 비전과 목표달성을 위해 상당한 위험을 감수하고 경제부처를 리드했으며, 강한 자신감을 보였다. 또한 조직을 리드하는데 있어 구성원들의 합의에 의하기 보다는 오랜 경제 전문 관료로서의 개인적인 자질을 통해 영향력을 행사했고, 과격한 변화를 추구하지만 한편으로는 지극히 현실적인, 카리스마적 리더십의 특징을 고루 갖추었다. 또한 부하에게 일일이 간섭하기보다는 독립적으로 일하고 최소한의 피드백만 주는 업무방식을 택하며, 성과와 관련된 보상에 중점을 두고 조직의 계획, 목표, 책임을 공식화하며 리더와 부하간의 물리적, 비 물리적 거리감을 좁히기 위한 노력이 소홀했던 것으로 보다, 과업 지향적 리더십을 나타내고 있다고 분석했다. 즉, 강봉균은 원칙을 따르고, 업무 중심적이고, 합리적인 세 가지 주요 전략을 내세운 리더십을 발휘해 위기 상황에서 최고의 조직성과를 낸 리더로 평가된다.
Ⅴ. 참고문헌
강봉균. (2001. 9. 20) 구조조정과 정보화시대의 강봉균 한국경제 발전전략. 박영사
강봉균. (2000. 5. 30) IMF 위기를 넘어 디지털 경제로. 재정경제부
강봉균. (2000. 2. 10) 초등학교 교사에서 재경부 장관까지. 미래 M&B
박동서, 함성득, 정광호. ( 2003.8.5 ) 장관론 . (주)나남출판
박통희 외 지음. ( 2004.2.25) 편견의 문화와 여성 리더십- 여성 공직자의 역할모형. 도서출판 대영문화사
편집부. (2002. 7. 5) 재경부 장관이 된 구암동 꼬마소년 강봉균, 그는 누구인가? “이제 군산경제를 살리러 왔습니다.”. 위성대

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