세계 브랜드 경영 전략과 우리의 대응전략 및 사례 분석

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 일류브랜드의 정의

Ⅲ. 브랜드의 역사적 변천

Ⅳ. 국내기업의 브랜드경영 현황

Ⅴ. 세계 일류 명품브랜드 사례

Ⅵ. 세계 명품브랜드의 관리 사례
1. 다른 사람이 아닌 자신을 위해 사는 'PRADA'
2. 보석 세공 예술의 살아있는 전설 'CHAUMET'
3. 장인 정신으로 빛나는 명품 'HERMES'

Ⅶ. 세계 명품브랜드의 브랜드 관리 전략
1. 브랜드를 함부로 노출 시키지 않는다
2. Anti-status 심벌 전략
3. 스타마케팅 전략
4. 보수와 혁신의 적절한 조화
5. 꾸준한 메세나(Mecenat:기업의 예술후원활동)와 자선활동

Ⅷ. 한국의 세계적 유명브랜드 전략과 사례
1. 외길전략 - Lock & Lock
2. 명품전략 - 한국타이어
3. 일관전략 - 현대
4. 대표전략 - 진로
5. 진화전략 - 오리온
6. 신뢰전략 - 한국도자기

Ⅸ. 한국 브랜드 전략의 과제

Ⅹ. 결 론

[참고 자료]

본문내용

구축시키기 위해서는 수많은 시간과 비용을 필요로 한다. 한 번 잘 구축된 브랜드자산의 소중함은 이루 말할 수 없이 크지만 단기실적이 자신의 업적으로 평가받는 전문경영인이나 자금압박을 받는 기업주들은 이를 간과하거나 포기할 확률이 크다. 대부분의 기업이 브랜드를 장기적으로 관리하지 못하는 또 하나의 이유는 조직차원의 문제이다. 아무리 소비자에게 일관되고 멋진 브랜드 아이덴티티(Brand Identity)를 전달하고자 하더라도 조직원들의 공유가 선행되지 않으면 아무런 소용이 없다. 즉 브랜드관리의 문제는 조직에서 출발해야 하지만 내부부서 간의 알력이나 구성원들의 동의가 이루어지지 않는 상황에서 장기적인 브랜드관리는 한낱 꿈에 불과하다.
그러나, 세계적으로 일류브랜드라고 칭송받는 브랜드를 소유하는 회사들의 공통점은 상황의 변화나 위기가 닥쳐도 브랜드가 추구하는 방향이나 이에 수반되는 비용에 대해서는 흔들림이 없었다는 것을 알 수 있다. 또한 일류브랜드가 흔들림 없는 브랜드전략을 실행할 수 있는 것은 조직 전체의 문화와 합의가 선행되었다는 것도 명심해야 할 것이다. 2004년 Businessweek가 Interbrand에 의뢰해서 발표한 "세계 100대 글로벌브랜드"의 목록을 살펴보면 이와 같은 사실을 바로 알 수 있다.
넷째, 브랜드관리는 측정되어져야 한다.
브랜드관리의 중요성을 절감하여 관리하는 브랜드매니저들이 가장 고민하는 것은 자신들이 펼치고 있는 브랜드전략의 효율성을 적절히 평가하는 것이다. 브랜드관리를 하면서 측정을 하지 않는 것은 나침반 없이 망망대해를 항해하는 것과 같은 논리이다. 수많은 학자와 브랜드 전문가들은 다양한 요인을 가지고 브랜드경쟁력 또는 브랜드자산을 평가한다. 그러나 이 중에는 산업 고유의 특성이나 기업에게 전략적 방향을 설정해주지 못하는 평가모델이 더욱 많은 실정이다. 따라서 기업들은 자사의 브랜드에 대하여 가장 적합한 모델을 찾아 구축하거나 외부의 도움을 받는 것이 중요하다. 이 못지 않게 또 하나 중요한 문제는 아무리 좋은 평가모델이라 할지라도 그 평가결과를 통하여 조직차원의 실행이 뒤따르지 않으면 아무런 소용이 없다. 장기적으로 측정된 자료를 바탕으로 브랜드를 재정비하며 주력브랜드는 키우고 희망이 없는 브랜드는 과감히 소멸시키며 전체적인 브랜드전략의 방향은 어떻게 가져갈 것인지에 대한 방안이 도출되고 과감히 추진되어야 한다.
마지막으로, 브랜드관리는 마케팅부서의 전유물이 아닌 회사 전체의 몫이다.
브랜드경쟁력이 높은 회사일수록 회사의 대표브랜드는 소비자에게만 사랑을 받는 것이 아니라 브랜드를 창출한 내부직원에게도 사랑을 받게 마련이다. 두 가지 유형의 브랜드를 생각해 보라. 브랜드에 대하여 조직구성원들이 한 목소리를 내어 브랜드에 대한 애착을 가지고 있는 브랜드와 단지 광고회사에 맡겨 소비자에게만 홍보하는 브랜드. 둘 중에 어느 브랜드가 더욱 생명력이 길 것이라고 생각하는가? 당연히 전자의 경우이다.
유럽의 많은 명품브랜드들은 고객을 깊이 이해하기 위하여 회사 전직원이 고객과 같은 취미를 가지고 고객이 좋아하는 영화나 오페라, 문화생활 등을 같이 공유하고 그로부터 영감을 받는다고 한다. 커피제품 하나로 글로벌 브랜드로 성장한 스타벅스는 매장에서 일하는 파트타이머에게도 스톡옵션(Stock Option)을 제공하였다. 이로 인해 스타벅스의 모든 직원은 고객서비스를 질적으로 향상시킬 수 있으며 고객에게 편안한 휴식과 좋은 경험을 제공한다는 기업의 비전을 무리 없이 수행할 수 있었다.
그러나 아직도 한국의 많은 기업들은 브랜드관리가 한 부서의 일이거나 심한 경우에는 조직 내부에서 전혀 공감이 이루어지지 않은 채 제품의 모든 브랜드전략이 광고회사나 디자인업체의 결정에 의해서 끝나버린다. 이런 경우 조직구성원들조차 브랜드의 기본적인 속성을 모르는 경우도 많으며 광고나 캠페인의 의도를 내부에서 전혀 모르는 경우도 많다. 이것이 과연 바람직한 것인가?
브랜드관리가 회사 전체의 사안이 되려면 회사 대표가 먼저 브랜드관리를 조직적으로 공유할 수 있는 체계를 구축해야 하고 지속적인 관심을 가져야 한다. 또한, 브랜드관리 위원회를 설치할 수도 있고 최고브랜드경영자(CBO; Chief Brand Officer)를 만들어서 브랜드관리의 위상을 높일 수도 있다. 중요한 것은 방안을 마련하는 것이 아니라 그것이 조직적으로 지속되어야 하며 강력하게 추진되는 것이다.
"수출만이 살 길"이라고 외치며 한국은 지난 30 여 년 동안 줄기차게 달려왔다. 그로 인해 이제는 세계 10위권 규모의 무역대국이 되었으며 대외적인 위상도 많이 달라진 것이 사실이다. 그러나 향후 선진국으로 진입하기 위해서는 아직도 갈 길이 멀다. 전 세계 소비자들의 욕구는 점점 분화되고 다양해지고 있으며 기업들의 생존경쟁은 점점 치열해지고 있다. 한국이 선진국으로 가기 위해서는 경쟁력이 높은 기업이 많아져야 한다. 국제적인 한 컨설팅기관은 한국이 2만 달러의 1인당 국민소득을 달성하려면 적어도 세계적인 기업이 7개 이상은 되어야 한다고 제시하였다. 이는 일부 소수의 대기업에 너무 의존해서는 한국의 앞날이 밝지 않다는 것을 단적으로 보여주는 것이다.
기업들은 이제 국내시장은 물론 세계시장에서도 경쟁력을 가질 수 있는 강력한 수단을 마련해야 하며 그 중의 중요한 요소는 바로 브랜드경쟁력이라 할 수 있을 것이다. 물론, 제품이나 서비스의 브랜드경쟁력은 좋은 품질과 우수한 서비스에 기인하는 것이다. 그러나 품질과 서비스를 인지하는 것은 소비자이며 기업들은 그러한 소비자를 붙잡기 위한 브랜드투자를 해야 한다. 브랜드를 구축하기 위한 활동은 손익계산서에는 비용으로 계상되지만 그 비용의 몇 배가 되는 브랜드자산은 소비자의 머리 속에 존재하기 때문이다.
[참고 자료]
데이비드 아커, 이상민 역, 브랜드 자산의 전략적 경영, 비즈니스북스, 2006
라이터스 편집부, 국내 기업의 브랜드경영 현황, 라이터스, 2006
미셀 슈발리에, 제럴드 마짤로보, 손주연 역, 럭셔리 브랜드경영, 미래의창, 2007
임채숙, 임양택, 브랜드경영 이론, 도서출판국제, 2006
신철호, 브랜드경영, 서울경제경영, 2005

키워드

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