도요타 생산방식(TPS).

목차

제 1 장 서 론
1.1 연구배경 및 목적

제 2 장 본 론
2.1 도요타 생산시스템
2.2 린 생산방식의 이론
2.3 사례분석
2.4 연구 분석

제 3 장 결 론

본문내용

UMMI 공장의 사례를 통해 다음과 같은 사실을 알 수 있었다.
우선 K-J 기업의 TPS 이전 사례로 불충분한 관리기술 이전의 원인을 분석하기 위해 일본기업에서 한국기업으로 TPS의 어떠한 요소가 이전되었고 어떠한 요소가 이전되지 않았는지, 그리고, 이전을 저해하는 요소는 무엇인지를 분석했으며, 이 결과에 기초해서 TPS 이전을 효과적으로 수행하기 위한 4가지 전제조건을 이끌어냈다.
즉 도요타 생산시스템의 이전에는 우선 공정 내의 생산관리기술이 이전되어야 하며, 이 과정이 불충분할 경우, 공정간 더 나아가 공장전체 시스템을 확립하기는 거의 불가능하므로 공정단위에서의 철저하고 계획적인 이전활동이 요구되어 진다. 또한 이전활동을 원활하고 이전된 지식과 정보를 정확히 사내에 전파하기 위해서는 이전활동을 충분히 수행할 수 있는 적절한 인재의 인선이 필요하며, 이전과정은 물론 이전 후에도 전사적이며 계속적인 개선활동과 교육훈련이 병행되어야한다. 그리고 이전된 생산관리기술을 유지 개선하기 위해서는 기술축적과 숙련된 기술자가 필요하며 그러기 위해서는 노동력, 임금, 작업조직 등 안정적인 기업내부환경을 조성해야 한다.
그리고 다음으로 NUMMI 공장 사례를 통해 린 생산방식은 기존의 대량생산체제에서 진일보한 생산체제임에 틀림없었음을 알 수 있었다. 우리나라도 생산성 향상을 통해 선진국 대열에 들어서기 위해서는 린 생산방식의 도입이 필요하다.
하지만 아무런 개량이 없는 무조건적인 수용은 여러 문제점을 발생시킨다. 그러므로 린 생산방식의 기본 정신은 고수하되 우리의 실정에 맞도록 변형시켜, 생산방식을 린 생산방식으로 보완하고 생산성 및 품질을 향상시켜 총체적인 경쟁력을 확보하여야 할 것이다. 또한 린 생산방식이 제 기능을 발휘할 수 있도록 기업 활동의 모든 분야에 적용하여 전천후 린 생산방식 기업으로 나아가야 한다. 이러한 린 생산방식의 효과적인 도입을 위해서 필요한 것은 다음과 같다.
첫째, 린 생산방식의 도입을 위해서는 짧은 준비시간으로 다양한 작업을 번갈아서 수행해야 하는 다기능적 설비가 필요하다.
둘째, 기술축적 수준이 낮은 부품 업체들이 린 생산방식에 보조를 맞추려면 제조업체들의 공동투자, 공동기술개발의 노력이 있어야 한다는 것이다.
셋째, 노동자의 교육과 유연성 있는 조직 개편을 필요로 한다.
마지막으로, 생산 평준화에 기반을 둔 린 생산방식은 정확한 수요예측이 필수적이며, 이는 판매장에서부터 생산라인까지 신속한 통신망 구축으로 뒷받침 될 수 있다.
제 3 장 결 론
본 연구를 통해 도요타 생산시스템(TPS)에 대해서 알아보았다.
도요타 생산시스템이라 일컬어지는 생산시스템은 오너의 창조적인 제안에 따라 도요타 자동차 공정에 적용한 종합 생산시스템이다. 도요타 생산시스템은 이론적인 분석보다는 실천을, 생산 과정의 효율성보다는 제품의 결과를 중시한다. 도요타 생산시스템의 궁극적인 목적은 회사 전체의 이익을 증대하는 것이다. 이를 위해서 원가 절감과 생산성 향상을 추진하고 낭비에 해당하는 과잉 재고, 과잉 인원을 철저히 배제하는 것이다. 제품을 생산하는데 당장 필요한 것 이상은 모두 낭비라고 정의한다. 제품 원가는 생산제조비용뿐만 아니라 판매비용, 일반관리비용, 자본비용 모두를 합한 것이라고 정의하므로 원가 절감은 제품 생산 뿐 아니라 설계, 판매, 서비스 모든 분야에서 개선을 이루려 노력한다.
도요타 생산시스템은 재고를 없애는 것이 핵심이라고 단순히 생각하기 쉬우나, 재고의 절감은 당장 자본비용의 절감과 직결되기 때문에 도요타에서는 먼저 재고 개선에 힘을 쏟은 것이다. 재고가 감소되면 공정 간에 숨어있는 문제를 찾을 수 있다. 재고가 있으면 공정 간에 문제가 숨어 있어도 찾을 수 없다. 재고가 있으면 전(前)단계에서 간혹 생기는 불량품이 넘어와도 불량품을 제거하면서 정상적인 작업을 할 수 있으므로 전 단계의 불량품은 무시된다. 그러나 재고가 없게 되면 전 단계에서 생산되는 불량은 모두 後공정에서 발견된다. 後공정에서 전혀 불량이 나지 않아야 後공정에서 그 날의 생산 목표량을 채울 수 있다. 모든 공정이 이러한 관계로 연결되어있기 때문에 모든 공정의 문제점을 찾아 제거하게 되어 최종제품은 완전함을 보장 받을 수 있다.
도요타의 궁극적인 목표인 원가절감을 위한 부차적 목적으로 수요 변동에 대응하기 위한 생산량과 생산 종류에 따른 ‘수량관리’와 각 공정간 불량품 생산을 원천 봉쇄하는 ‘품질관리’, 그리고 제품 생산에는 작업자가 제일 중요하다는 ‘작업자 존중’이 있다. 이들 부차적 목적은 서로 영향을 주면서 궁극적으로 원가절감을 달성한다.
도요타 생산시스템은 종업원들의 자발적이고 적극적인 문제 해결 노력을 전제로 하는 시스템이다. 회사에 대한 자긍심과 일에 대한 열정이 없으면 종업원들이 과도한 스트레스에 시달리기 쉬운 구조로, 종업원들을 존중하는 경영진과 그러한 경영진들을 믿고 자신의 일에만 전력하는 종업원이 도요타 생산시스템을 효율적으로 작동시키는 기본요소이다. 그러나 문제를 인식한다고 해서 도요타 방식이 성공하는 것은 아니다. 조직원들을 어떻게 움직이느냐에 따라 결과가 달라지는 것이다. 아무리 좋은 처방전이 나와도 조직원들이 실행하지 않으면 성과가 없다. 도요타의 방식을 맹목적으로 도입하기보다 실천 전략의 효율성을 배우려고 노력해야 한다. 그리고 가능하면 조직원 스스로 문제점을 파악하고 해결할 수 있도록 돕는 것이 최선이다.
참 고 문 헌
[1] 양종택, “도요타 생산시스템의 특성에 관한 연구”, 경영교육논총 제 19집, 1999년 12월
[2] 이청호이경호, “토요타 생산시스템의 효과적 이전의 전제조건에 관한 고찰-한일 자동차부품기업의 사례를 중심으로”, 한국산업 경제학회, pp.183~202, 2004년 6월
[3] PAUL S. ADLER, BARBARA GOLDOFTAS DAVID I. LEVINE, “EMPLOYEE INVOLVEMENT, AND THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: A CASE STUDY OF NUMMI'S 1993 MODEL INTRODUCTION”, Industrial & Labor Relations, Apr. 1997

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도요타,   tps,   생산방식