ABB사의 기업조직에 관한 조사

목차

서론
1. 21세기 글로벌 기업의 모범 스위스 ABB사의 조직개발
2. ABB의 탄생과 성장
(1) ABB 탄생 - AB와 BBC의 합병
(2) 바르네비그 회장

본론
1. ABB의 성공을 이끈 ‘매트릭스 조직’
(1) ABB의 M&A식 사업구조조정
(2) ABB의 유기적 조직구조조정
(3) 글로벌 매트릭스 사업조직구조
(4) 캡쳐팀의 활동
(5) 자율적인 경영
(6) 인적 자원 관리

- 결 론 -
1. ABB의 총제적인 기업문화
2. ABB에 대한 비판
3. 한국경영진이 배울점

본문내용

있는 경영자의 부재
○ 2000년 10월 Goran Lindahl 회장 퇴임 - Jurgen Dormann 신임회장 취임
매트릭스 조직 포기, 전통적인 글로벌 제품별 사업부제 조직으로 개편
석유, 가스, 화학사업부, 금융사업부, 석면문제를 일으켰던
Combustion Engineering 매각
해결방안
벨크로 조직
- 유연함을 통한 경쟁력 확보
협력과 해체가 용이해 시시각각 변화하는 글로벌 기업환경에 적합한 모델
프로젝트를 중심으로 팀제나 TFT로 움직이므로 , 부서 간 경계가 무의미
의사결정이 빠르다.
그러나 벨크로 조직이 성공하기 위해선 수익기반이 건실하고 조직 전체가 경쟁력이 있어야 한다. 전 직원이 공통된 비전과 최종 목적지를 공유하고 있어야 하며, 공정한 평가시스템과 보상 체계를 갖춰야 한다.
그러나 이런 단점보다는 장점이 훨씬 많다는 게 업계의 평가다.
사업영역의 규모의 경제와 지역영역의 분권화 효율성이 교묘하게 결합되고 있다는 것이다.
예컨대 핀란드 ABB모터스의 경우 생산활동이나 조직관리는 현지의 소조직이 담당하지만 수주, 판매활동은 본사를 통해 세계 100여 개 국에 구축된 판매망을 활용한다 한정된 인원으로는 도저히 수집할 수 없는 세계 각국의 연구개발정도나 정보발주공사에 대한 정보도 본사의 정보망을 적극 활용하고 있다. 대형 프로젝트의 경우 ABB회사들이 힘을 합쳤다. 중국에 진출할 때에는 홍콩, 대만, 싱가포르 등 중국에 가까운 자회사들이 연합했다. 지역 사업의 경우 자회사의 유연성이 돋보인다. 전자부품사업은 전자 왕국 일본에서도 애프터서비스만큼은 최고로 평가된다.
바르네비크는 위의 비판들을 비판이 아니라 ABB의 사업 취약성으로 받아들이고 성공을 단기적으로 끝내지 않기 위한 구조, 기준 마련에 정력적으로 몰입하여 지금의 ABB를 존재하게 만들었다.
1. 진정한 글로벌 기업화란 무엇일까요?
기업 문화를 글로벌화 한다는 것은 자국 중심에서 글로벌 중심으로 구성원들의 사고나 행동을 변화시키겠다는 것을 의미한다. ① 원칙은 글로벌 , 운영은 지역적 이어야 한다. 전 세계 구성원들의 사고와 행동의 방향은 통일시키되, 실제 활동은 지역적 특성에 맞게 이루어지도록 한다. ②글로벌 영웅을 만든다. ③인재를 순환한다. 구성원들에게 업무상 다른 문화권을 실제 체험하게 함으로써 글로벌 기업 문화를 체득하도록 하는 것도 필요하다.④글로벌 조정 위원회를 운영한다.
2, 매트릭스 조직의 실현 가능성은?
조직의 존재목적과 역할을 조직원들에게 명확히 인식시키고, 자체적인 활동에 따른 성과를 종업원들에게 직접적으로 보상함으로써 모든 조직원들의 주인의식을 강화시키는 것이 매우 주요하리라 생각한다. 또한 각 조직단위 성과의 투명성을 가능하게 하는 독립적이고 공정한 평가, 분석체제 시스템을 구축함으로써 가능했다. 자율권이 최대한 보장된 조직원들이 최선을 다해 업무 성과를 이루려고 노력함으로써 매트릭스 조직은 실현될 수 있는 것이다.
3. 해외사업조직을 검토하는 이유는 무엇인가?
① 해외 사업에 대한 높은 몰입
세계 경제의 블록화가 가속화됨에 따라 지역별 대응의 중요성이 증가하고 있다는 점이다. 해외 사업에 대한 몰입이 커지자 유럽 시장 단일화, 자유무역협정(FTA), 차이나 리스크, BRICs의 부상 등과 같은 해외 시장 변화는 국내 글로벌 기업들에게 민감하게 다가오고 있으며 지역별 대응은 더욱 중요해 지고 있다.
②높아지는 브랜드 사업의 비중
③IT Infra의 발달
첫째, IT Infra가 기존 제품별 조직들의 기능 일부를 대체하고 있다는 사실이다. 이런 경우 제품별 조직에서 남는 인적, 물적 자원을 지역별 조직으로 전진 배치 시켜 글로벌 경쟁력 향상을 도모 할 수 있다.
둘째, IT Infra의 정확한 정보는 조직간 협업의 여건을 조성해 주기 때문이다. IT Infra를 통해 투명하게 공유되는 정보는 조직 내에서 발생하는 갈등의 원인을 정확히 밝혀 줄 수 있다.
4. 조직에게 있어서 가장 최선인 조직구조는?
기업의 조직구조는 1)기능식 조직구조, 2) 사업부제 조직구조, 3) 매트릭스조직, 4) 전략적 사업단위 가 있다. 어떤 조직구조든지 각각 장점과 동시에 단점을 가진다. 그리고 조직구조들을 설계할 때 조직이 처한 환경, 기술, 전략 그리고 규모와 같은 상황변수들의 특징을 고려하여 조직구조의 형태를 선택하여야 보다 효과적이다. 따라서 전략을 근간으로 이에 가장 적합한 조직구조를 선택하되, 각 기업이 처한 상황이나 특성에 맞게 여러 가지 수단들을 활용하여 기본 조직구조를 보완함으로써 전략의 효과적 실행을 더욱 촉진할 수 있다.
3. 한국경영진이 배울점
(1) 명확한 전략을 바탕으로 한 구조조정
바르네비크 회장의 구조조정은 "중소기업처럼 움직이는 대규모 글로벌 기업"이라는 명쾌한 전략을 바탕으로 이뤄졌다. 국내기업의 구조조정은 대개 시장 환경 악화나 사업부진에 다른 결과로 추진된다. 호황이면 인원을 늘리고 불황이면 줄이는 식의 단순 조정은 곤란하다.
(2) 구성원의 자율성을 극대화하는 분산화
일반적으로 조직개편은 중앙집중화와 분산화의 반복형태로 이뤄진다.
그러나 바르네비크 회장은 경기변동과 상관없이 조직을 소규모로 분산화 시켰다. 직원들이 주인의식을 갖고 민첩하고 탄력있게 업무를 수행할 수 있도록 하기 위해서다.
(3) 의미있는 동기창출
바르네비크 회장은 투명한 성과평가와 직접적인 보상체제를 확립했다.
그 결과 직원들이 스스로 성과지향적으로 업무를 하는 분위기가 조성됐다.
국내기업에서는 자기가 속한 조직이 회사에 얼마나 기여하고 있는지 판단하기 어려운 경우가 대부분이다. 따라서 인센티브의 기준이나 보상수준도 피상적이다. 효과도 낮을 수밖에 없다. 조직단위별로 명확한 성과기준을 제시하고 이에 직결되는 보상을 통해 동기를 창출할 수 있어야 한다.
(4) 정보인프라의 구축
바르네비크 회장은 글로벌기업 운영의 필수조건 중 하나로 강력한 글로벌 네트워크의 구축을 강조했다. 국내기업들도 그동안 정보기술 시스템에 투자를 해왔으나 투자에 비해 효과는 낮다. 최고경영진을 비롯, 직원들이 기존 업무 프로세스와 정보시스템을 효과적으로 결합시키지 못하기 때문이다.

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