이마트E-Mart의 성공비결(유통관리분석)

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 이마트(E-Mart)의 성공비결
1. 뛰어난 품질, 저렴한 가격, 다양한 상품 구비
2. 뛰어난 쇼핑환경
3. 친절, 친절 또 친절

Ⅲ. 이마트(E-Mart)의 물류혁신 유통전략(디스카운트 스토어의 예)
1. 이마트(E-Mart) 물류 개념의 도입 배경
2. DRY CENTER의 물류시스템 혁신
3. WET CENTER의 물류시스템 혁신
4. 물류정보시스템
5. 물류 NETWORK로서의 지방물류센터 설립
6. 유통부문의 기타 물류시스템 혁신

Ⅳ. 이마트(E-Mart)의 마케팅 전략

Ⅴ. 비판할 점
1. 경쟁의 심화
2. 전문 인력 문제
3. 중소업체에 대한 압박
4. 진정한 고객을 위한 서비스가 필요

참고문헌

본문내용

적으로 높으며, COS에 적합한 조직과 인력을 확보하고 있다는 것이다. 단점으로는 롯데나 해외유통업체 등에 대비해서 자금력이 상대적으로 열세에 놓여 있으며, 조직확대에 따른 상황대처 순발력이 저하된 상태이며, 또 한가지 고객지향 시스템이 미흡하여 고객의 Needs의 파악이 다른 업체에 비해 상대적으로 열세에 놓여 있다는 것이다.
한편 외부적 환경을 보면, 할인점의 고급화에 따른 업태간의 경쟁이 본격화되고, 경쟁할인점의 지속적인 출현으로 가격우위에 있어서도 한계에 부딪히고 있는 상황이다. 또한 선진할인점의 급속한 국내 진출과 확산도 위협요인이 되고 있으며, 경쟁점들의 무분별한 행사로 인해 고객 신뢰감이 저하되고 있다는 것도 큰 악재로 작용하게 될 수 있다.
이마트는 고객으로부터 압도적인 인지와 선호도를 가진 국내 할인점의 선두주자가 된다는 마케팅 목표아래 "고객과 함께 하는 우리의 이마트 - E가격! E기분! E마트!"라는 이미지를 세우고 마케팅을 전개해 나갈 것이다. 세일이나 한정판매를 하지 않고 항상 저렴하게 판매한다는 인식으로 EDLP의 이미지를 고객에게 제고시키고, 고객과 협력업체의 불만족 사항에 대하여 적극 대응하여 이마트에 대한 고객만족을 극대화시키고, 이마트는 국가와 지역에 도움이 되는 좋은 기업의 이미지를 부각시켜 지역친화를 유도하고, 고객의 생활정보를 LCO에 기준하여 사전 기획된 정보를 제공하여 쇼핑문화를 선도해 나갈 예정이다.
Ⅴ. 비판할 점
1. 경쟁의 심화
업체별 예측을 종합하면 2003년에 할인점 시장규모가 20조원을 돌파, 19조원 안팎의 백화점 시장규모를 추월하게 된다. 점포수는 4백 개, 전체 매출액은 25조원(신세계유통산업연구소)에 이를 것이란 예측도 나와있다. 할인점 업체들은 중장기 계획의 과녁을 맞추고 있다. 이때쯤이면 인구 10만 명 이상의 시. 군에는 대형 할인점이 한 개이상 들어서 포화 상태에 이를 것으로 예상된다. 인구 10만 명되는 소도시까지 할인점이 빽빽이 들어차면 이때부터 업체간 사활을 건 경쟁이 불가피하다. 이러한 상황에서도 이마트는 85개의 점포를 보유, 10조원의 매출을 올리겠다고 말하며 계속 점포의 숫자를 늘려가고 있다. 그러나 이에 대응하는 롯데 마그넷 역시 85개의 점포를 보유, 10조원의 매출을 올리겠다고 말하고 있다. 여기에 합작기업인 삼성테스코도 55개 점포로 10조원 매출을 달성, 선두를 차지하겠다고 응수하고 있다. 이들 3개 업체의 매출목표 30조원에 까르푸 킴스클럽 월마트 등의 매출을 감안하면 할인점 시장은 앞으로 40조원 이상으로 급팽창할 것이란 계산이 나온다. 그러나 이는 불가능하다. 산간벽지까지 할인점이 들어설 수는 없는 까닭이다. 이렇게 포화상태에 이른 할인점 시장에서 계속적으로 점포확장을 해 나가고 있는 것이다.
2. 전문 인력 문제
점포 당 소요인력 4백명 중 3백명을 파트타이머나 아르바이트로 채운다해도 정규직 1백명은 전문성을 보유해야 한다. 유통업의 전문성은 책상 위에서 길러지지 않는다. 현장에서만 터득된다. 향후 4년 간 해마다 50개 이상 할인점이 지어지면 최소한 5천명의 훈련된 인력이 필요하다. 얕은 할인점 역사를 감안하면 이런 규모의 인력 수혈은 불가능하다. 결국 전문인력을 길러 확보하려는 노력이 필요하다.
3. 중소업체에 대한 압박
할인점들은 백화점과는 달리 거의 모든 상품을 직매입하기 때문에 제조업체에 대한 구매력이 막강하다. 특히 이마트와 같이 전국적으로 수십 개의 점포망을 보유하고 있는 할인점들은 주문물량이 엄청나기 때문에 제조업체들은 그들의 요구를 무시하기 어렵다. 이에 따라 그들의 경비를 중소업체에게 떠넘긴다던가 하는 일이 일어나고 있다. 그에 따라 도산하는 영세 점포도 생겨나고 있다. 얼마전 공정거래위원회의 제재를 받기에 이르렀다. 그러한 방법을 통해 Every Day Low Price 정책을 유지하려는 경향을 보여서는 안 된다. 경쟁의 심화로 유통과정에서의 비용절감 노력과 물류 관리의 효율성을 통해 실현되지 못하는 부분에 대해 중소업체에게 비용을 절감하려 해서는 안 된다. 그와 함께 중소업체가 할인점과 공동으로 상품을 개발하거나 할인점이 원하는 상품만을 만들게 되게도 만든다. 특히 힘있는 브랜드 상표를 가지지 못하거나 시장점유율 1위가 아닌 제조업체들은 할인점 자사상표(PB)제품을 생산하는 하도급 공장으로 전락하는 양상도 보인다.
4. 진정한 고객을 위한 서비스가 필요
<한가지 사례분석>
토요일 오후 집 가까이에 있는 이마트 할인 매장에 갔다. 옆 백화점에서 물건을 산 뒤 매장에 들어가는데 검색대에서 빨간 불이 켜지며 소리가 났다. 옆 백화점에서 산 물건과 지갑을 통과시켜 보았으나 별다른 반응을 보이지 않았다. 그런데 남자 직원이 나타나 안으로 들어가자는 것이었다. 나는 이곳에서 물건 살 마음이 없어졌으니 가겠다고 했다. 그러나 남자 직원은 내 가방을 뺏더니 상황실로 들어가 가방 속 물건을 모두 꺼냈다. 물건을 사기전에 소리가 났는데 나를 도둑 취급했다. 아무 것도 찾을 수 없자 미안하다는 말도 없이 그냥 가라고 했다. 기계 장치의 잘못을 찾기 전에 소비자를 도둑으로 몬 이마트에 화가 치밀었다.
이와 같은 사례에서 볼 수 있듯이 고객에게 도둑으로서 누명을 씌우는 경우까지 있다. 여러 가지 고객 만족 서비스를 말하기보다는 진정으로 고객을 위한 서비스를 보여주어야 한다. 고객을 위한 서비스는 말로만 이루어지는 것이 아니다. 고객은 항상 옳다(Customer is always)'는 원칙에 충실해야한다. 그 뿐만 아니라 그 가치에 대한 직원들의 올바른 이해를 통해 그러한 서비스가 실제 할인점 내에서 이루어질 수 있도록 해야겠다.
참고문헌
국내할인점시장 현황과 성장전략 - 삼성경제연구소(http://www.seri.org)
박봉두 박종희 노정구 박철 문성암, 유통학개론 - 학현사
박종현, 장사를 잘하려면 이마트를 배워라 - 무한 / 2004
삼성경제연구소, 이마트, 물류 바코드 시스템 국내 선두 - 매일경제 / 2002
오세조, 할인점경영 - 박영사 / 1998.
장세진, 한국기업의 글로벌경영사례집- 박영사 / 2003
재미있는 유통이야기- 삼성경제연구소 / 1991

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