GE의 평가시스템 분석

목차

1. GE 소개

2. GE 채용방식

3. GE 평가시스템

4. 결론 및 시사점

본문내용

것이라 할 수 있다.
C등급의 사람들은 맡은 바 업무를 수행할 능력이 없는 사람들이다. 그들은 일을 완수하지 못하고 다른 사람들에게 활력을 불어넣어 주기보다는 오히려 의욕을 상실 시키는 경향의 사람들이다. 이 제도를 시행한 지 3년이 지나자 문제사원이 거의 제거되어 관리자들이 하위 10% 선정에 곤란을 겪었지만 잭 웰치 회장은 이후에도 이러한 제도를 계속 밀고 나갔다.
2) Session C
① 실행 프로세스
매년 1월 초에 회장은 최고경영자 500명과 기업의 현안에 대해 논의하고, 발굴된 우수경영 사례를 발표하게 하여 역할모델을 삼게 하였다.
매 분기 말에는 크로톤빌에서 최고경영자 30명이 참석하여 아이디어를 교환하고 가치를 공유하는 전사집행임원위원회(CEC : Corporate Executive Council)가 개최된다. 4~5월에는 GE의각 사업부문 현장에서 하루 종일 최고경영자 3천명에 대해 개별적으로 성과를 점검하고 역량개발계획을 수립하는 Session C미팅이 20여 일간 진행된다. 또한 GE에서는 매년 자신의 과업을 어떤 방식으로 운영해왔고, 기업 성과달성에 어떻게 이바지했는지에 대한 조사보고서(EMS: Employment Management Survey)가 제출된다. Session C 미팅에서는 이 조사보고서를 토대로 인적자원 능력을 평가하고 어떤 육성방안이 필요한지, 미래의 경력관리를 어떻게 이끌어가야 할지에 대한 공식적인 토의가 이루어지게 된다.
그리고 6월에는 본사에서 각 사업을 담당하는 경영자들과 3개 년 전략계획을 점검하는 모임을 갖고, 후임자 선정계획을 책임지고 있는 5명의 이사로 구성된 경영개발 및 보상위원회가 열려 Session C의 결과를 분석한다. 10월에는 크로톤빌에서 다음 해 1월에 모임을 준비하기 위해 140명의 최고 경영자들이 모인다. 11월에는 각 사업별로 예산을 점검하고 전반기에 실행된 인적자원 평가를 점검하고 Session C에서 제기된 이슈들에 대한 해결방안이 제시되고 각 사업 분야별 경영자에 대한 후속 업적 평가를 위한 회의가 열린다. 12월에는 연간 진행된 Session C프로그램의 승인여부를 결정하는 이사회가 개최됨으로써 연간 프로세스가 마무리 된다.
Session C는 Session A, B, C, D, E 중 하나의 프로그램이다. 이 중 Session A와 B는 Session Ⅰ과Ⅱ로 개칭되었고, 재무적 장기예측에 관한 것이다. Session Ⅰ은 3월에 Session Ⅱ는 9월에 다루어진다. Session D와 Session E는 연 1회 개최되며, Session D에서는 윤리와 투명성, Session E는 환경에 관한 것이다.

② 평가지표
Performance : (주로)재무목표에 대한 달성도 정량적 평가
Potential : 4E + 6σ + Integrity에 대한 정성적 평가
※4E = Edge(결단성), Energy(열정), Energize(활력), Execute(실천력)
- Potential이 Performance보다 우선시 됨 (Potential = Long-term Growth Engine)
- 나머지 5개 box에 속한 사람들은 뭔가 문제가 있다고 판단되며 out 대상
③ 평가결과의 활용
상황
평 가
조 치
Case 1
영업성과와 가치관을 동시에 갖춘 경우
승진과 최고의 보상
Case 2
영업성과는 미달하나 가치관이 확실한 경우
재도전의 기회 부여
Case 3
영업성과는 우수하나 가치관이 결여된 경우
장기적으로 위해 할 경우 교체
Case 4
영업성과와 가치관이 동시에 미달인 경우
신속히 교체
영업성과는 미달하나 가치관이 확실한 경우에는 재도전의 기회를 부여하나, 영업성과는 우수하지만 가치관이 결여된 관리자는 장기적 관점에서 조직을 파괴할 우려가 있으므로 교체한다. GE는 기업의 비전과 가치관이 일치하는 평가 보상시스템이 조직원의 사고와 행동을 바꾼다고 믿는다.
4. 결론 및 시사점
리더에게 가장 중요한 덕목은 전략적 사고와 통찰력이다. 업무능력, 글로벌 마인드 등은 기본이며 사고방식이 전략적인가, 사업에 대한 통찰력이 있느냐가 중요한 점으로 지적된다. 예를 들어 3년 후 한국 시장에 대한 전망에 대해 물어볼 경우 어느 연구소의 전망이 아닌 리더 개인이 갖고 있는 판단에 근거한 전망(통찰력)을 중요시한다.
(1) 기업을 개혁하는 데 있어 인적자원이 중요한 동력의 하나라는 것을 인식함, 당장 효과 가 나타나지 않을 수도 있는 인적자원 전략 실천에 투자를 아끼지 않음
(2) 인사전략을 사업전략과 동떨어져 생각하지 않고, 사업전략과 연계하여 고객 만족을 달성하는 데 기여하게끔 함
(3) CEO가 인적자원 전략에 대해 지속적이고 적극적인 관심을 나타내고, 조직 구성원들의 교육에 직접 참여하여 사원들의 사기와 긍지를 높임
(4) 획일화된 인재 교육에 그치지 않고, 리더의 단계를 구별하여 그 단계에 적합한 리더십 을 길러주는 교육을 실시하여 수준별 교육을 받을 수 있음
(5) 실전에 적응할 수 있고 문제 해결식 교육으로 인재 교육의 활용도가 높음
(6) 단순히 외부 컨설턴트에 의존하는 인재 교육을 한 것이 아니라, 기업 내부에서 연구소를 만들고 교육 콘텐츠를 개발하여 기업의 비전과 문화 등에 잘 맞는 역량과 리더십을 키움
(7) 그러나 지나치게 기업 내부의 시각으로 교육이 이루어질 우려가 있음, 타사의 인재 교 육 방식도 되돌아보는 자세가 필요
<참고 자료>
www.ge.com
www.ge.co.kr
www.ascus.co.kr
www.xcompany.co.kr
www.networktimes.co.kr
www.seri.org
GE의 역사를 새로 쓰는 제프리 이멜트 - 박병규, 일송북, 2008
GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가? - 심재우, 스마트비즈니스, 2006
인사 전략 이렇게 하면 된다. - 김인범, 경향미디어, 2006
잭 웰치 다루기 - 로잔 배더우스키, 이은희 역, 한스미디어, 2005
경영의 최전선을 가다 - BBC, 리더스북, 2005
잭 웰치와 GE 방식 - 로버트 슬레이터, 강석진 역, 물푸레, 2000

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