글로벌 기업의 평가·보상제도 사례

목차

I. 글로벌 기업의 임원평가 및 보상관리 추세
1. CEO 와 임원의 평가
2. CEO 와 임원의 보상

Ⅱ. 글로벌 기업의 평가·보상제도 사례
1. CITIBANK 2. PEPSI CO. 3. IBM 4. Allied Signal 5. Prudential

Ⅲ. 시사점

본문내용

그 이하의 임원들도 MBO 방식으로 직속상사가 평가 □ Business Evaluation의 목표는 CEO로부터 Top-down식으로 설정
- 통상 10개 정도의 목표를 설정하고 항목마다 가중치를 부여 ·질적 요소보다는 양적 목표가 설정되도록 노력 ·목표설정 예시 : 올해안에 시장침투율을 20%로 증대 → 그 달성도를 기준으로 평가 (시장상황을 반영하여 주관적 평가) - 목표 설정을 둘러싸고 발생하는 갈등은 1차상사와 상호 교섭을 통해 직접 합의형성 (관리자 임무중 하나)
- Business Evaluation은 직속상사가 각 항목에 대해 목표달성도를 100% 를 1로 평가하여 점수 산출 - 총 평가점수 = Σ(항목별 평가점수 × 가중치)

□ Business Evaluation 결과에 따라 개인별로 Targeted Incentive를 지급
- 100%의 목표달성에 대한 Targeted Incentive 금액이 미리 정해져 있어 목표달성도에 따라 개인별 Incentive 금액이 달라짐. □ Long-term Incentive는 3년동안의 회사성과(이동평균)를 평가하여 Executives(임원)에게 매년 지급
- 지급형태는 Performance unit plan으로 Prudential 주식이 상장되어 있 지 않기 때문에 주식시세를 가지고 평가하지 못하고 회사 내부의 지속된 재무적 성과(누적 Net Income 등)를 측정하여 주식(unit)를 부여
- 배분주식수는 직무나 직위·역할의 크기에 따라 3년전에 미리 결정
·3년간의 회사성과에 따라 주식의 가치가 회사내부적으로 결정되고 배분된 주식수에 결정된 주식단가를 곱해 장기 인센티브로 지급
- 회사 전체의 성과는 CEO와 사외이사들로 구성된 Compensation Committee에서 설정
III. 시사점

임원의 평가제도
□ 활용목적을 명확히 하고 業績評價와 能力評價로 구분하여 실시
- 업적평가는 회사의 재무적 성과목표에 기초한 契約方式 또는 目標管理 (MBO)방식으로 평가하여 철저히 報償에 반영
- 능력평가는 리더십항목를 중심으로 多面評價하여 昇進과 開發 및 後繼 繼承計劃에 반영
□ 임원(Executive)의 업적평가 : 담당조직의 財務的 成果指標(Financial Performance)를 중심으로 한 短期的 成果와 長期的 成果를 내기 위한 戰略的 項目을 평가 (Balanced Scorecard System)
- 임원의 업적평가는 당해년도 담당조직의 성과목표 달성도와 일치
- 담당조직의 재무적 성과목표를 3∼5개 정도로 설정하고 회계년도말에 그 달성도를 평가
《 재무적 성과지표 예시 》 ① 현금흐름(Cash Flow) ② 매출액(Sales Volume) ③ 이익(Before &After Tax) ④ 주당수익율(EPS) ⑤ Net Income ⑥ 생산성(Productivity) ⑦ 수익(Revenue) ⑧ ROI, ROE ⑨ 경제적 부가가치(EVA) 등
- 전략적 목표 항목도 가능한 한 측정가능하도록 설정하고 직속상사가 회계년도말에 달성도를 평가
□ 임원의 업적평가는 회사의 전체성과 및 전략적 목표와 철저히 연계하기 위한 Cascading방식으로 목표 설정
- CEO의 성과목표는 CEO가 사외이사들로 구성된 보상위원회(Compensation Committee)와 협의하여 년초에 당해년도 회사전체의 성과목표를 명확히 설정하고 전 종업원에게 공지 (년초 경영전략회의시 공표)
- CEO의 성과목표를 기반으로 하여 그 목표달성에 기여하는 차원에서 임원들은 본인의 담당부문 성과목표를 정하고 CEO와 협의하여 확정 : MBO방식으로 평가양식을 작성하여 상호 서명
- 간부들은 소속 임원의 성과목표를 받아 본인의 성과목표를 작성하고 같은 임원소속의 동료들과 조정한 후 임원의 승인을 받아 확정
- 개인의 성과목표는 직속상사의 성과목표를 달성하는데 공헌할 수 있도 록 상사와 협의하여 설정
□ 임원의 능력평가 : 리더십 및 회사의 가치와 관련한 Competency항목에 대한 직속상사 평가와 다면평가 결과 및 해당자의 장기업적(통상 3년) 을 위원회에서 심의·검토
- 임원들을 회사의 성과에 큰 공헌을 하는 핵심인력(資産)으로 인식하고 철저한 능력평가를 실시하여 승진과 개발 및 후계자 육성계획에 반영
- 능력평가를 장기적으로 회사의 성과를 높이기 위한 필수노력으로 인식 하고 전 임원에 대한 능력평가에 상당한 시간과 노력을 투입
- 능력평가의 공정성과 투명성을 높이기 위해 직속상사의 평가이외에 360도 다면평가를 도입하거나 평가위원회를 구성하여 평가결과를 검토
·평가위원회는 사내외의 이사회 임원 및 전문가로 구성하며(10명이내), 일정기간동안 임원 및 고위간부의 능력평가 결과를 심층적으로 검토
- 다면평가 등에 따른 업무량 증대, 코스트 상승을 예방하기 위하여 평가자료를 전산화하고 D/B화

임원의 보상제도
□ 회사·사업부 및 팀의 경영성과와 철저히 연계한 成果主義(Pay for Performance) 報償哲學 견지
- 임원의 보상은 철저히 조직의 장·단기 경영성과와 연계하여 변동폭을 크게 운영함으로써「조직의 성공 = 개인의 보상증대」라는 인식을 명확히 심어주고 있음.
- 철저한 성과주의 보상을 위해 고정급적 성격의 Base Salary보다는 변동급여(Variable Pay)인 Bonus와 Long-term Incentive(Stock Option) 을 강화하는 추세
- 높은 성과를 올린 임원에게는 Bonus와 Stock Option을 통해 엄청난 보상이 돌아가도록 운영
□ 임원의 보상은 총체적 보상(Total Compensation)이라는 관점으로 관리
- 기본급, Bonus, Long-term Incentive와 복리후생 프로그램들을 개별적 으로 관리하지 않고 총제적 관점에서 동종업계나 경쟁사보다 경쟁력 있는 보상을 할 수 있도록 운영
□ 임원의 보상은 회사의 Life-cycle 단계 및 전략에 맞게 각 보상항목의 비중과 결정기준을 운영
□ 경영의 투명성 제고 차원에서 CEO와 고위임원의 보상총액과 내역 및 결정기준에 대해 주주 및 일반에게 철저히 공개

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평가제도,   글로벌,   보상제도,   글로벌기업