사회복지행정론 요약정리

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목차

1. 사회복지와 사회복지행정
2. 사회복지행정의 개념과 특성
3. 사회복지행정의 역사
4. 한국의 사회복지행정
5. 조직 이론
6. 조직 환경과 구조
7. 리더십과 수퍼비전

본문내용

서는 둔감성을 나타냄) ③전문직 중심의 구조(전문직들은 보다 많은 자율성을 요구하고 의사결정에 있어서의 참여와 권한을 요구)
< 7장 리더십과 수퍼비전 >
1. 리더십 이론
리더십이란 사람들에게 영향을 끼치는 것을 목적으로 한다는 점이다. 리더의 개인적 특질을 다루는 성향 이론, 리더의 효과적인 행동을 다루는 행동 이론, 환경과의 연관성을 다루는 개연성 이론이 있다.
1) 성향 이론: 리더들이 갖추고 있는 독특한 퍼스낼리티 성향이 리더십을 결정한다고 믿었다. 성향 이론의 접근은 사후-가설 설정의 한계를 벗어나지 못한다.
2) 행동 이론
행동 이론은 리더십을 개인적 특질이 아니라, 개인의 행동적 특성으로 설명한다. 리더십 격자는 행동 이론의 관점에서 두 가지 축을 기준으로 리더십을 평가한다. 리더십 스타일에는 ①황폐한 스타일 ②성과-복종 스타일 ③사교클럽 스타일 ④중도 스타일 ⑤팀 스타일 이 있다. 리더십 격자 이론에서는 리더십 스타일을 이상적으로 본다. 현실적으로 성과-복종 스타일이 많다는 점을 감안하면, 이러한 제안은 Y 이론을 지향하는 것이다.
3) 개연성 이론(상황이론)
동일한 특질이나 행동을 보유하는 리더라 해도 상황에 따라 리더십 효과성은 달라진다는 것이다. 리더와 팔로워의 관계, 업무 구조, 직위에 수반된 파워를 상황으로 고려해서 그에 적합한 리더십 스타일을 구분했다. 경로-목적 이론은 팔로워들의 개인적 및 환경적 특성을 상황 요인으로 간주했다. 이런 상황 요인과 리더의 행동에 초점을 맞추어 설명한다. 브룸-예튼-제이고 모델 역시 상황과 리더십의 관계를 보는 것으로, 특히 의사결정에서 팔로워들의 참여를 리더십 행동의 유일한 상황 관심으로 삼았다.
* 리더십 스타일과 성숙도 수준
S1 - 지시
리더의 일방적 의사소통이다.
S2 - 설득
리더가 방향을 제시하지만, 양방적 의사소통을 한다.
S3 - 참여
과업 성취의 방법에 관해 의사결정을 공유한다.
S4 - 위임
리더가 의사결정에 속해 있지만, 그 과정과 책임은 개인이나 집단에 넘겨진다.
M1
구체적인 기술이 결여되어 있고 직무 수행에 대한 능력과 의욕도 없다.
M2
직무를 책임질 수 없는 수준이지만, 과업 수행을 위한 의지는 있다.
M3
직무에 관한 경륜과 수행력을 갖추었지만, 확실하게 책임질 수는 없다.
M4
직무에 관한 경륜과 자신감도 있으며, 직무 수행의 능력과 의욕도 겸비한다.
4) 기타 리더십 이론들
상징행위 리더십 이론, 거래적/변형적(군 조직) 리더십 이론, 수직-양자 연계 모델 등이 있다.
2. 경쟁-가치 리더십 접근
경쟁-가치 리더십 접근은 특정 리더십 스타일의 유효성을 강조하기보다는 각각의 리더십 스타일들이 대등하게 경쟁적인 가치를 가지고 있다는 점을 강조한다. 접근에서는 한 조직의 리더는 다양한 역할과 리더십 스타일들을 가지고 있음을 전제로 한다.
3. 참여적 리더십과 의사결정
리더십과 의사결정은 밀접하게 관련되어 있다. 의사결정 스타일이란 한 조직의 의사결정이 어떤 방식으로 이루어지는지를 나타낸다. 리더십 스타일 비교에는 지시적 리더십, 참여적 리더십, 위임적 리더십이 있다. 리더십 스타일의 차이는 ①지시적 스타일(리더 중심, 리더가 결정, 최소한의 행동 자유, 일방적 의사소통, 파워와 규율을 사용, 무관심, 과업 중심, 지시를 제공, 복종과 의존) ②참여적 스타일(집단 중심, 하급자들이 결정에 참여, 일정한 독자성을 양성, 양방향 의사소통, 설득 노력, 기분 고려됨, 사람 및 집단 중심, 집단 참여를 조장, 협력과 참여) ③위임적 스타일(개인 중심, 하급자들이 결정, 거의 완전한 자주성, 개방적 의사소통, 자기-통제에 의존, 기분 지배적, 개인적 성취 중심, 지지 자원을 제공, 독립과 개인적 수행)이 있다.
1) 사회복지행정과 참여적 리더십
참여적 리더십은 맥그레거의 X 이론과 Y 이론의 견해를 절충하는 위치에 있다. 참여적 리더십은 직원들을 의사결정 과정에 참여시켜 일에 대한 적극적 동기부여를 할 수 있다는 것이 주요 장점이다. 단점으로는 소요 시간과 책임성 소재의 문제 등이 대표적이다. 사회복지조직에서는 참여적 리더십과 참여적 의사결정이 중요하게 받아들여지고 있다.
2) 참여적 의사결정과 임파워먼트
참여적 리더십의 핵심은 의사결정에 일선 업무자들의 참여를 조장하는 것에 있다. 참여적 의사결정이 휴먼서비스 조직의 유효성을 높이는 과정은 직원의 임파워먼트 전략과 밀접하게 연결되어 있다. 직원 임파워먼트를 위한 핵심은 (①직원들은 조직이 기대하는 수행성과가 무엇인지, 실제로 성과가 어떻게 나타나고 있는지를 알아야 한다 ②직원들이 조직의 수행성과 달성에 기여한 부분에 대해 정당한 보상을 받아야 한다 ③팀원들은 팀이 수행하는 임무가 무엇인지를 이해하고, 이에 기여하는 지식과 기술을 갖추어야 한다 ④업무자 개인들에게는 업무 수행 과정에 영향을 미칠 수 있는 의사결정에 관여할 수 있는 파워가 주어져야 한다)들이 있다.
3) 관리자 리더십 기술: ①인간관계기술(모든 조직 관계의 근원은 사람들의 관계) ②의사결정기술 ③전문적 기술
4) 리더십의 평가와 선택: 상황에 적합한 균형적 리더십 역할들을 선택해야한다.
4. 전문적 리더십과 수퍼비전
수퍼비전은 수퍼바이저와 수퍼바이지의 역할 관계로 구성된다. 사회복지 기관에서의 수퍼비전은 직원 개발에 주된 관심을 두는 행위로서 기본적으로는 행정 과정에 속한다.
1) 휴먼서비스 수퍼비전의 모형: ①관리자 ②중재자(각종 부서 혹은 다른 직원들과 적절히 관계) ③멘토(지지 제공)
2) 수퍼바이저의 역할: ①행정적 상급자 ②교육자 ③상담자 역할 구분. 수퍼비전 관계는 발달 단계에 따라 달라짐.
3) 수퍼바이저의 자질과 활동: ①풍부한 지식 ②실천 기술 ③접근의 용이성 ④진지한 자세 ⑤솔직성 ⑥긍정적 보상
4) 수퍼비전의 구조 모형: ①개인교습 ②케이스 상담 ③수퍼비전 집단 ④동료집단 수퍼비전 ④직렬 수퍼비전 ⑥팀
수퍼바이지들 사이에서는 전문적 지식이나 기술, 태도 등에 있어서 철저한 수퍼비전을 받고 싶어하는 경향이 있다. 수퍼바이저의 숙달된 경험과 지식에 바탕을 둔 지도, 후원, 교정적인 피드백 등과 같은 적절한 수퍼비전의 역할은 오히려 강화되기를 바란다.

키워드

사회복지,   사회복지행정론,   리더십,   수퍼비전,   조직이론,   조직환경,   구빈법,   복지국가