기업사례분석(노키아와 팬택)

소개글

기업사례분석(노키아와 팬택)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

① 시작하기 전에
○ 노키아(Nokia)의 기업 역사 그리고 이야기
○ 팬택의(Pantech) 기업 역사 그리고 이야기
② 첫 번째 법칙
○ 노키아의 획기적인 가치명제는?
○ 팬택의 가치명제는?
③ 두 번째 법칙
○ 빠른 속도로 성장하는 시장을 활용한 노키아
○ 팬택은 시장을 어떻게 활용하였나?
④ 세 번째 법칙
○ 노키아는 어떻게 마키고객을 사로잡았는가?
○ 팬택의 마키고객은?
⑤ 네 번째 법칙
○ 노키아는 누구와 어떻게 제휴하였을까?
○ 팬택은 누구와 어떻게 제휴하였을까?
⑥ 다섯 번째 법칙
○ 획기적인 수익을 창출했던 그리고 하고 있는 노키아
○ 팬택의 수익 창출의 방법
⑦ 여섯 번째 법칙
○ 놀라운 리더십으로 노키아를 이끈 요르마 올릴라
○ 팬택을 이끌어온 리더쉽은?
⑧ 일곱 번째 법칙
○ 블루프린트 법칙의 전문가로 구성된 노키아의 이사회
○ 팬택의 이사회 구성은?
⑨ 끝내면서
○ 노키아가 마주한 위험들과 그리고 변화하고 있는 노키아
○ 팬택이 가야 할 길, 그리고 변화하는 팬택
⑩ 부 록
○ 노키아의 Board of Directors

본문내용

존 매장의 레이아웃에서 과감하게 탈피해 고객들에게 보다 친근한 쇼핑 장소로 만드는 등 매장 혁신을 하였다. 이는 고객들의 요구가 과거의 “DIY(Do It Yourself)”에서 “DIFM(Do It For Me)” 형태로 변화하고 있음을 캐치하였기 때문이다. 매장의 혁신적인 개선뿐만 아니라 내부적인 변신도 꾀했다. 2003년 Nardelli는 과중한 서류 중심으로 이루어지던 기존의 보고 체계를 과감하게 바꿔 나갔다. 그는 최고 간부진들에게 중복된 커뮤니케이션 채널을 제거토록 하고 비효율적인 업무 처리 과정도 즉각 개선토록 지시했다. 그리고 업무 지시와 무관한 내용들은 따로 분리해서 한 달에 한 번만 하달하도록 조치했으며 이를 위해 200만 달러를 투자해 업무 개선 소프트웨어를 도입하고 이 시스템의 가동으로 인해 실시간 재고 파악 등이 가능하게 되었다. 그리고 간부들에게 하달되는 서류는 모두 이메일과 같은 전자 시스템으로 이루어지고 있으며 이들 서류는 해당 업무 수행 완료 이전에는 녹색으로, 기간이 지나면 붉은색으로 변화하여 담당 매니저들로 하여금 진행 사항을 살펴볼 수 있도록 하였다. 이러한 변화는 블루 프린트 리더십에서 내부적으로 조직을 효과적으로 운영하며 상품을 개발하고 혁신하는데 초점을 두는 내부 리더의 모습을 보여주고 있다 이는 Arthur Blank 와 Bernie Marcus가 기업의 외적인 성장을 위해 외부적으로 시장과 고객들, 제휴업체들과 커뮤니티를 상대하며 매출에 집중한 외부리더의 모습을 보여주었던 것과 비교되는 부분이다.
② LG신사업을 이끌 내부 리더와 외부 리더
신사업을 이끌 내부와 내부 리더는 홈 데포의 사레와 블루프린트 리더십 블루 프린트 리더십 = 관계와 제품에의 집중 혁신과 모험에 대한 추구 7가지 필요요소의 수행 능력
의 공식에서도 확인할 수 있듯이 획기적인 마케팅 리더십을 보일 수 있는 외부 리더와 획기적인 혁신 리더십을 보일 내부 리더 그리고 운영 리더십을 발휘할 수 있는 내부 책임자로 서로 긴밀하게 역동적인 팀을 구성해 상대방의 장점을 활용하고 약점을 보안하며 신속한 의사결정과 빠른 자기 수정 능력을 발휘해야 한다.
(7) 블루프린트 법칙의 전문가들로 이사회를 구성하라.
LG 신 사업부는 아직 출범하지 않았으며 계획 중인 단계에 있다. 초기 시작은 LG화학의 이사회 구성과 같은 양상을 띠고 시작할 것으로 판단되어 LG화학의 이사회를 통해 LG 신 사업부의 블루프린트 법칙에 입각한 이사회 구성을 이야기하고자 한다.
LG 화학의 이사회는 총 8명으로 이루어져 있다. 그 세부적 구성은 CEO 1명과 내부인사 1명, CFO(최고재무관리자) 1명, 5명의 사외이사로 이루어져 있다. 외부 출신의 이사진인 사외이사 중 2명은 최고경영자 과정을 거친 이 사진으로써 경영자문 을 담당하고 한명은 LG화학 관련 공학 쪽 전문가로써 기술 자문 등을, 한명은 회사법관련 법적의무에 종사해서 법적자문 등을, 마지막 사외이사 한명은 한국증권업협회에 종사하던 사람으로서 투자 쪽과 현재 주식관련 자문을 해줄 수 있을 것이다. LG화학은 다른 기업에 비에 이사회의 구성이 잘 이루어져 있다. 앞으로 신 사업본부가 출범하고 블루프린트 기업으로서 나아가기 위한 과제라면 카테고리킬러로써 고객의 만족과 서비스에 대한 비중이 큰 만큼 고객을 이사회에 참여시켜 블루프린트 기업으로 한 단계 더 나아가야 할 것이다.
V. 결론
LG화학의 산업재 본부 중에서도 작은 사업부 중의 하나인 LG 데코빌 으로부터 시작된 인테리어 사업에 대한 LG 그룹의 의지는 통합 인테리어 브랜드 ‘지인(Z:IN)'을 통해 브랜드 자산을 구축하고 Home Depot와 같은 건축 및 인테리어 자재 유통업이라는 신사업의 구상으로 그 단계를 마무리 짓는 듯 보인다. 하지만 실상 이미 블루 프린트 기업의 반열에 오른 홈 데포도 끊임없는 자기반성과 자기 개발로 지속적인 성장을 위해 노력하고 있으며 나날이 심해지는 글로벌 경쟁에 국내 시장도 자유로울 수 없다는 사실에 비추어 볼 때 신 사업 본부도 LG그룹 차원에서 전사적인 지원을 아끼지 않으며 법인 형태로 출범되는 만큼 앞서 지적한 국내 건축 자재 유통 구조의 문제점, 비슷한 사업 분야의 출범으로 그 동안 LG건축 인테리어 부문을 위해 힘쓴 LG화학의 산업재 본부가 위축되고 이해관계가 대립될 위험성이 있다는 문제, 2006년부터 지인(Z:IN)을 통해 브랜드 통합 전략을 구사하고 있지만, 건축 및 인테리어 자재 유통업의 출범 후 지인(Z:IN)과 LG 데코빌을 통해 닦아 놓은 기반들이 얼마나 발휘될지 알 수 없다는 문제를 적극적이고 능동적으로 해결할 수 있도록 노력해야 할 것이다. 그리고 신사업의 시작과 함께 다소 중복 되어 있는 사업부들을 체계적으로 일원화 하는 작업을 통해 신사업에 집중함으로서 정체되어 있는 인테리어 부문의 매출을 극복하고 카테고리 킬러의 전형적인 모습을 살리면서 전문성을 키우는 과정을 겪어야 비로소 블루 프린트 기업으로 성장하기 위한 기본 토대가 마련되었다고 생각한다. 하지만 언제나 국내 인테리어 부문에서 새로운 사업 형태를 도입하여 국내 인테리어 업계를 주도하는 LG화학과 LG 신사업 부문의 역량을 보았을 때 이는 결코 불가능한 일이 아니며 이러한 기반을 바탕으로 블루 프린트 7법칙을 기업 전략에 적용하여 홈 데포와 같은 대표적인 블루프린트 기업으로 성장하길 기원한다.
VI. 참고 문헌
[LG 경영 연구소], “서브 프라임 위기 이후의 글로벌 유동성 흐름”
[SDI Media group], “Home Depot의 역사와 기업전략”, 사보 통신원 유미정
[SERI. 삼성 경제 연구소], 2007년 12월 06일, 창조 중심의 경영혁신 패러다임, 손기근
[KOTRA], 2007년 7월 30일, 美, 잘나가는 대형 유통망의 생존 전략
[디지털 타임스], 2005년 02월 01일, 국산화로 성장추세, 오동희 기자
[LG화학 홈페이지] http://www.lgchem.co.kr
[LG 경제 연구원] 2006년 1월 10일 “선진 기업 동향에서 배우는 경영 포인트”
[데이비드톰슨], 2007년, “블루프린트컴퍼니” , 인텔리전스

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