[역량]국가자율성과 국가역량, 리더십역량평가, 기술역량, 심리검사를 통한 잠재 역량, 기업의 핵심역량, 마케팅과업으로서의 핵심역량, e-비즈니스의 핵심역량, 역량지향적 인사관리, 역량중심 성과급제도 분석

소개글

[역량]국가자율성과 국가역량, 리더십역량평가, 기술역량, 심리검사를 통한 잠재 역량, 기업의 핵심역량, 마케팅과업으로서의 핵심역량, e-비즈니스의 핵심역량, 역량지향적 인사관리, 역량중심 성과급제도 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 국가자율성과 국가역량

Ⅱ. 리더십역량평가
1. 경영자 육성의 출발점 : 리더십 역량 평가
2. 경영자 육성의 근간은 임원 리더십 역량 평가
3. 분명한 평가 목적/사상의 정립
4. 리더십 역량 평가 항목 도출
5. 풍부한 인재정보를 획득할 수 있는 평가 실행

Ⅲ. 기술역량

Ⅳ. 심리검사를 통한 잠재 역량
1. 직무 능력 검사
2. 직업 성격 검사
3. 역량 관련 행동 준거 : 심리 검사 결과의 활용
4. 개인 계발을 위한 잠재 역량 정보의 활용

Ⅴ. 기업의 핵심역량

Ⅵ. 마케팅과업으로서의 핵심역량
1. 핵심역량의 의의
2. 핵심역량의 결정요소
1) 가치(Value)
2) 희소성(Rareness)
3) 불완전한 모방성(Imperfect imitability)
4) 조직상의 특수성(Organizational specificity)

Ⅶ. e-비즈니스의 핵심역량

Ⅷ. 역량지향적 인사관리
1. 21세기 기업의 인재상
2. 인적자본의 유형
3. 역량발휘형 인재관리

Ⅸ. 역량중심 성과급제도
1. 역량중심 포인트 시스템
2. 역량 포인트의 구성기초 및 운영
3. 역량중심 급여시스템

참고문헌

본문내용

를 파악하는데 도움이 될 것이다.
그리고 마지막으로 부하가 역량을 잘 발휘하는지를 관찰하고 관리하는 역할을 수행하여야 한다. 부하가 담당하고 있는 업무에서 흥미를 느끼고 열정을 쏟고 있는지? 부하가 일을 사랑하고 있는지를 파악하여 잘못 결합된 것이 있을 경우 시정하는 노력이 필요하다.
작게는 담당업무와 권한, 책임을 조정해주고 또 필요하다면 부서 이동을 권유하고 때로는 지도와 상담을 자처하는 노력을 하는 가운데 부하와 조직의 역량은 경쟁력을 지니게 되는 것이다.
요컨대 21세기형 인재관리는 조직과 개인의 역량을 극대화하는 것을 지향한다. 보유하는 지식과 기술이 시장에서 성과를 창출하는 역량으로 표출되려면 인력과 직무에 대한 새로운 접근방법이 요청된다. 학력별, 직급별, 근속별, 직종별로 구분해서 관리해온 오랜 관행을 대체할 새로운 기준이 필요하다. 인적자본의 분류와 세분화 정책에 대한 관심이 필요하다.
인적자본 유형별로 새로운 제도와 관리방식을 모색하면서 관리자는 직무와 개인의 흥미를 잘 조화시켜 각자의 보람과 역량을 역동적으로 생성케 하는 인재관리 기술을 익히는 일이 필요하다.
Ⅸ. 역량중심 성과급제도
1. 역량중심 포인트 시스템
디지털 인사제도의 시행으로 인하여 기존의 10단계 직급이 3단계 직급으로 축소되었으며 능력 및 성과와 보상을 연계한 시스템으로써 \'역량중심 포인트 시스템(CPS ; Competency-based Point System)\'을 자체적으로 개발하였다.
역량중심 포인트 시스템은 대폭 축소된 각 직급 내 사원들의 역량차를 나타내주는 일관된 기준으로 평가, 보상, 승격 및 개발 등의 인사전반에 관한 의사결정을 지원하기 위한 한솔CSN만의 독특한 시스템이라 할 수 있다. 통상적으로 역량(competency)이란 효과적이고 우수한 성과의 원인이 되는 개인의 내적인 특성으로 개인의 동기, 특질, 자기개념, 지식, 스킬 등을 포괄하는 개념이다. 이는 기존에 종업원 개발이나 인사고과에 활용되어 왔던 능력이라는 개념과 유사하다.
그러나 한솔CSN에서는 역량을 업적에 반영되어 나타나는 발휘된 능력으로 간주하였다. 즉 개인이 가지고 있는 태도나 특성, 그리고 지식, 스킬, 능력 등은 총체적으로 업적에 반영되며, 특히 지속적인 업무수행 과정에서 업무수행자는 학습을 통해 개인만의 체화된 지식, 스킬 및 노하우를 포괄하는 역량을 계속적으로 축적하여 나가게 된다고 본 것이다. 개인이 가진 역량에는 차이가 있으며 그 차이를 고려하면서 역량의 축적정도를 일정하게 계량화한 수치가 바로 역량 포인트(competency point)이다.
2. 역량 포인트의 구성기초 및 운영
역량 포인트를 결정하는 구성기초 중에 가장 큰 비중을 차지하는 것이 상 · 하반기의 인사고과 결과이다. 또한 각종 교육과정 이수와 전산 및 실무자격 획득, 그리고 외국어 자격 획득 시 일정 포인트가 누적된다. 이러한 역량 포인트제의 운영으로 기존의 연공서열적 요소에 의한 기본급 인상이 아닌 성과결과에 의한 메리트 페이(merit pay)방식으로 인상이 이루어지며 사원들의 역량 포인트가 줄어들지 않고 계속적으로 누적된다는 점에서 시간이라는 변수가 완전히 배제되지 않는 점진적인 성과주의 보상체계를 확립하였다.
3. 역량중심 급여시스템
역량 포인트는 목표관리에 의한 업적평가와 창안평가로 구성되는 각종 교육 및 능력개발 관련 실적이 반영된 것이므로 보상에 대한 근거가 확실하고 직원 스스로 자신의 역량과 보상수준을 파악하는 것이 가능해진다.
직급별 및 역량 포인트별로 설정된 급여테이블을 통해 기본급이 산정된다. 기존의 급여체계는 기초급, 능력급, 자기계발비, 업무개선비 등 급여의 구성항목이 복잡하여 이해하기도 어려웠다. 그러나 역량중심 급여시스템에서는 과거 제도의 다양하고 복잡한 급여 항목들이 \'역량급(competency based pay)\'이란 이름으로 통합되고 이것이 곧 상여의 기초로도 활용되고 있어 사원들의 급여체계에 대한 이해를 돕고 관리상의 효율을 높이고 있다. 보상제도를 이해하기 위해서는 평가제도를 언급하지 않을 수 없다. 한솔CSN에서는 다른 회사들과 마찬가지로 목표관리(MBO)에 의한 평가를 실시하고 있다. 그러나 전체 인사고과 점수 중에 목표관리에 의한 업적평가가 70%를 차지하고 \'창안제도\'를 통한 반기별 지식 마일리지 점수가 30% 반영된다.
지식 마일리지의 고과반영은 두 가지 측면에서 의미를 가진다. 첫째, 회사의 성과에 공헌할 것으로 기대되어 한솔CSN이 직면하고 있는 e-Business 환경에서 중요한 역량으로 강조되고 있는 창의성의 발현을 동기부여하기 위함이다. 둘째, 기존 고과의 50%를 차지하던 소위 능력고과를 창안평가라는 보다 객관적인 평가기준으로 대체한 것이다. 기존의 능력평가가 미리 정해진 능력 평가항목을 가지고 전 사원을 대상으로 평가를 시행해 왔던 것과 달리 창안평가는 창의적 아이디어의 제안에 내재된 종합적 능력이 평가되며 평가자 또한 다수라는 점에서 기존 능력평가에 비해 객관적이라 할 수 있다. 또한 창안평가의 인사고과 반영은 사원 개인의 인사고과에 대한 통제 가능성을 증가시켜 열심히 노력하면 좋은 고과를 받을 수 있다는 기대감을 통해 동기부여 하는 효과가 있다.
인사고과의 최종 등급은 본부조직 및 팀 단위 조직평가가 반영된 개인 업적평가와 창안 마일리지 점수로 결정된다. 본부별, 그리고 팀 단위 조직별 조직평가의 결과가 팀 단위 조직 구성원들의 업적평가 등급별 인원배분에 반영된다.
팀 단위 조직평가는A, B, C 3단계로 평가되며 조직평가 C를 받았을 경우는 표준 고과율이 적용되고 B를 받았을 경우와 A를 받았을 경우 해당팀 구성원의 상위평가 인원 배분율이 각각 10%, 20%만큼씩 상승한다.
참고문헌
* 송성수 외 5명(2004), 2만 달러 시대를 향한 혁신전략과 기업의 혁신역량 강화를 중심으로, 과학기술 정책연구원
* 이홍민·김종인(2003), 핵심역량 핵심인재, 한국능률협회
* 이광현, 핵심역량 경영, 명진출판
* 이임정(2007), 직무역량의 평가
* 펠릭스 폰 쿠페 지음, 욕구본능과 리더쉽
* 파이낸셜 타임즈 편, 핵심경영전략 40가지, 매일경제신문사

키워드

국가역량,   리더십역량평가,   기술역량,   핵심역량,   역량