미디어산업의 경쟁과 M&A 사례와 시장 현황 분석

목차

Ⅰ. 생존자 효과의 법칙으로 명암이 교차하는 글로벌 미디어

Ⅱ. 정보소비의 불균형과 프리코노믹스가 초래하는 미디어 빅뱅

Ⅲ. 왜 세계적 미디어 기업들은 M&A를 하는가?

Ⅳ. 국내 A&A 사례와 시장 지배력

*참고문헌

본문내용

입한
미디어 엔터테인먼트 분야에서 비방디의 경험 및 역량 부족으로 시너
지를 창출할 수 있는 전략 수립과 실행이 매우 미흡했다. 예를 들어 수
직적으로 계열화한 방송의 유통 채널과 영화, 음악 등의 콘텐츠 부문
간에 유기적인 협조가 이루어지지 않아 효과적인 시너지를 만들어내지
못했다.
특히 비방디의 기존 주력사업과 미디어 산업 간에는 상호 연관성이
적었기 때문에 자신들의 경영방식이나 노하우 등의 핵심역량을 새로운
사업에 이전할 수 없었고, 새로 인수한 엔터테인먼트 사업 부문을 효율
적으로 통제하지도 못했다. 그리고 디지털 미디어 산업의 진화방향에
대한 혜안이 부족해 효과적인 자원배분에 의한 미래 지향적 포트폴리
오를 구성하지 못했다.
미디어 기업들은 M&A를 통해 시너지를 추구하지만 스스로의 착각
에 빠지기 쉽다. 고객들은 자신들이 소비하는 콘텐츠를 누가 만들었든
상관없이 양질의 콘텐츠가 제공되기를 원하기 때문이다. 그러므로 시
너지는 생각만큼 창출하기가 쉽지 않고, 다각화된 사업구조가 오히려
'부(-)'의 시너지로 나타나는 경우가 많다.
미디어의 역사를 살펴보면 새로운 기술의 출현으로 근본적인 변화가
일어날 때 반드시 업계의 재편이 이뤄졌다. 이 재편은 수익구조의 악화
에 따른 어철 수 없는 선택이거나 위기에 적극 대처하기 위한수단의
모습을 띠었다. 라디오의 등장으로 레코드 산업이 위기에 직면했을 때
영국의 HMV와 '영국 콜롬비아'의 합병으로 EMI Electrical and Musical Industries 가 탄생한 사례가 대표적이다. 또한TV가 본격 보급된 1948년 이후 미국 영화산업은 깊은 침체에 빠진다. 이에 대한 대응으로 메이저 영화사
들은 다각화와 M&A를 통해 복합기업으로 성장했다. 1950년대 이후
TV프로그램, 비디오, 멀티미디어, 테마파크, 캐릭터 등으로 사업을 다
각화하면서 메이저 영화사들은 대부분 현재 글로벌 다국적기업으로 성
장해 있다. 이와 같이 복합기업으로의 변신은 원 소스 멀터 유즈의 특
징을 가진 엔터테인먼트 산업에서 각 부문 간 시너지를 극대화하기 위
한 자연스런 결과로 볼 수 있다.
IV. 국내 M&A사례와 시장 지배력
오랫동안 한국의 법적 환경과 사회적 분위기는 미디어 기업 간M&A
를 경원시하는 분위기였다. 미디어 독점에 따른 여론의 왜곡을 우려하
는 등 공적 자원의 영역으로 미디어를 바라보는 시각이 지배적이었기
때문이다. 따라서 신문과 방송의 겸영을 금지하고, 미디어 기업 간의
M&A를 규제하는 환경 탓에 뉴미디어에 신속히 대처하거나 미디어 산
업의 국내외 경쟁력을 키우는 데 한계가 있었다. 그러나 2000년대 후
반부터 미디어 관련법의 단계적 규제완화가 이루어지면서 케이블TV
기업들의 M&A가 활발히 진행되었고, 통신방송의 융합이 이루어지
고 있으며 2009년8월의 미디어법 개정으로신문과 방송의 겸영금지
가 해제되기에 이르렀다.
미디어 기업의 M&A 등기는 크게 영업적 이득(operating gains)과 재무적
이득(financial gains)으로 구분될 수 있다. 영업적 이득은 규모의 경제, 시장
지배력의 증대, 기술적 상호보완, 경영효율성 증대 등의 합병효과를 기
대하는 것을 의미한다. 자산과 인력, 설비들의 공동이용에 따른 비용의
감소효과와 진입장벽 형성 등의 영업적 시너지는 실질적으로 현금흐름
의 확대를 가져온다.
재무적 이득은 합병을 통해 한계투자수익률이 낮은 사업부문에서 높
은 사업부문으로 자금을 배분함으로써 자본비용 감소 내지 보다 효율
적인 내부자본시장(internal capital market)의 이점을 확보할 수 있다. 예를 들어 MPP 혹은 복합미디어 기업의 경우 사업환경에 따라 채널 간, 사업
부문 간 사업성과가 다르기 때문에 M&A를 통한 효율적인 포트폴리오
의 구축이 매우 중요하다 2
2009년 말 CJ그룹은 국내 최대의 MPP 회사인 '온미디어'를 인수했
다. 지분 55.17%에 인수금액은 4,345억 원이었다. 케이블TV 방송사업
분야에서 가장 큰 M&A였던 만큼 주식시장의 반응도 민감했다. 그간
CJ그룹은 방송채널 사업, 케이블MSO 사업. 영화의 제작배급사업.
극장사업, 공연사업, 음악사업, 홈쇼핑 사업 등 가장 체계적이고 균형
잡힌 포트폴리오를 갖춰왔다. 반면에 경쟁사인 온미디어는 콘텐츠 중
심의 미디어 전략contents driven strategy을 추구, 시청점유을과 채널 장르별
순위, 타깃 시청률, 브랜드 가치 등에서 선두권을 달리고 있었다. 증권
애널리스트들은 동일한 방송채널 사업을 하고 있는 CJ미디어와 온미디
어의 통합운영으로 시너지 효과 창출이 기대된다며 긍정적으로 평가했
다. 애널리스트들은 양 사가 합쳐질 켱우 시청점유율이 확대되어 광고
수입 증대가 기대되며, 그간 경쟁관계에 있었던 해외 콘텐츠의 확보비
용이 절감되고, 자체 제작한 콘텐츠의 활용 범위가 확대되는 등의 시너
지 효과가 발휘될 것으로 전망했다. 또한 양 사의 시청점유율을 합하면
약30%로 다매체 플랫폼에 대한 시장 대응력을 강화할 수 있다.
미디어 기업의 집중화 현상은 케이블 SO업계에서도 마찬가지다. 여
러 차례의 M&A를 통해 몸집을 키운 티브로드와 헬로비전. 씨앤앰의
상위 3대 MSO가 전체 1,500만 가입자 수의 50%를 웃도는 점유율을
보유하고 있다.2008년 법 개정에 따라 한 회사가 확보할 수 있는 가입
자 시장 규모가 과거 5분의 1에서 3분의 1로 완화되면서 M&A에 의한
MSO의 집중화 현상이 더 커질 전망이다.
*참고문헌
- 정보통신정책연구원, ‘디지털 컨버전스 기반 미래연구’, 2010
- 장석권, ‘개방형 IPTV 생태계를 위한 원칙과 상생방안’, KT 경제경영연구소, 2010
- 이시훈, 성열홍, 손영화. ‘미디어, 소비자, 광고의 변화’, 한경사, 2008
- 최혜실, ‘디지털, 스토리텔링, 산업’, 계간문예, 2006
- 신지은, 박정훈 등, ‘세계의 미래학자 10인이 말하는 미래혁명;, 일송북, 2007
- 이정호, ‘블로그 시대의 기업경영’, 삼성경제연구소, 2005
- 김지희, ‘커런트 TV가 보여주는 양방향 미디어의 진수’, 미디액트 미디어운동연구저널, 2009

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황