[국제기업의 인사전략] 국제인사전략의 개념과 해외파견사원의 관리, 현지국에서의 인사전략

목차

* 국제기업의 인사전략

Ⅰ. 국제인사전략의 개념

1. 본국중심주의적 인사 정책
2. 현지중심주의적 인사 정책
3. 세계중심주의적 인사 정책

Ⅱ. 해외파견사원의 관리

1. 해외파견사원의 선택
1) 업무수행능력
2) 문화적응능력
3) 개인의 특성
2. 해외파견사원의 육성
1) 적성자의 파악
2) 후보자의 육성
3) 오리엔테이션 교육
4) 동기향상책
3. 해외근무자의 급여, 복지후생제도
4. 해외근무자의 가족대책

Ⅲ. 현지국에서의 인사전략

1. 현지사원의 채용
2. 인재의 유지와 육성
3. 급여
4. 노사관계

본문내용

에서 후보자를 찾을 수 있으
므로 비교적 좋은 인재를 획득할 수 있고, 후자는 일차선택에 시간이 소요되
어 적임자를 만나기까지가 시간이 걸린다. 개발도상국에서의 사원채용은 친인
척, 동일출신자, 동일언어족을 우선으로 하므로 요구능력에 맞는 인물을 바라
는 것은 대단히 어려운 일이 라는 것을 알아두어 야 한다.
우수한 인재를 발견하는 데는 시간이 걸린다. 현지인의 채용시에는 현지국
의 법률을 숙지하고 있지 않으면 안 된다. 미국에서는 고용차별금지법에 따라
채용 면접시에 질문해서 안 되는 금지사항이 있다. 또 소수민족 보호 차원에
서 소주민족 출신의 고용인수의 공평한 비율을 유지하지 않으면 안 된다. 이
러한 것들은 하나의 예에 지나지 않는다. 현지국의 법률을 이해하고 엄격하
게 실시하기 위해서는 변호사 등 전문가의 의견과 조언에 따르는 것이 문제를
미연에 방지하는 일이 된다.
2) 인재의 유지와 육성
우수한 인재는 국제유통 자원이다. 한국 내에서는 인재의 유통성이란 인식
이 아직은 낮지만, 인재의 국제적 유통은 국제적은 관행이라는 것을 우선 인
식하지 않으면 안 된다. 국제인사전략의 하나로 유지확보가 어렵다는 이유는
인재의 유통성이란 인식의 낮은 데 있다. 또한 한국기업이 현지인재들에게 있
어서 매력이 없는 이유는 인사평가가 객관성이 없다는 것, 승진이 늦은 것, 의
사결정에 참가할 수 없다는 것 등이다.
우수한 인재의 유지, 확보는 보수보다도 근무하는 직장에 대한 자부심에 중
점을 두어야 하며 보수만으로 채용한 사람은 언젠가는 직장을 떠나 버리는데
그럴 경우, 잡지 말고 단념하는 것이 좋다. 공정한 시스템, 승진제도, 경쟁력
있는 보수, 의사결정과정에서의 사원들이 참가에 대한 대책을 강구해 두어야
한다.
사원들의 교육에는 현지국에서의 교육과 한국에 파견해서 회사연수원에서
장기 적으로 연수시키는 교육이 있다.
국제기업에서 한국어를 어느 정도 이해할 수 있으면 의사소통이 쉬우므로
현지 채용사원에게 한국어 실시하려는 기업이 많다. 장래 한국본사의 간부가
되어 활약해야 할 사람은 한국어를 구사하는 것이 필요조건의 하나가 되기 때
문이다.
3) 급여
급여(Pay)에는 급료와 복지후생급이 있다. 이 비율은 기업에 따라 커다란 차
이가 있다.
급료는 조직 내의 직무내용을 근거로 하는 적합성과 외부시장에 있어서의
기업의 상장에 의해 결정된다. 또 급료를 결정하는 업적평가제도는 객관적이
며 동시에 개방적이 아니면 안 된다. 최근 한국으로부터의 파견사원과 현지채
용사원과의 급여차등이 언젠가는 분규가 될 수도 있을 것이므로 파견사원과의
체계적인 형 평 성을 조정할 필요가 있다.
근로자에 대해서는 임금면에서 생산성과 연관시키는 방식이 종업원의 의욕
을 고무시킨다고 하는 생각을 하는 경향이 있다. 상여금은 기업실적에 대한
성과보수의 의미로서 지불되고 있으며 또한 그래야만 한다.
현지에서 관리자에 대한 보수는 수용국의 관행을 참고하면서 관리자를 채용
하면 업적향상에 도움이 된다.
4) 노사관계
예를 들면 미국의 일본계 기업에서 노조문제가 회사의 경영상의 문제점으로
차지하고 있는 비용은 상당히 적지만, 유럽에서는 일본식 경영에 대한 노조의
반발이 경영의 문제 중 비교적 크게 나타나고 있다. 노조의 관심이 선진국에
서는 임금결정보다는 경영참가, 복지후생의 증대에 있는 데 반해 개발도상국
에서는 임금문제가 중심이 된다. 아시아 지역에서는 때때로 노조가 과격하게
되는 일이 있다. 노사관계의 유지는 경영측이 의사를 명료하게 전달하고, 종
업원의 불만처리기구를 만들어 공평하게 그리고 신속하게 처리를 하도록 해야
한다.
노사관계(management-labor relations)는 현지국의 법규제, 정치적 관습의
큰 테두리 속에서 경영자의 정책이 현지국에 그대로 도입할 수 있는 것은 아
니다. 글로벌 기업활동의 다양화는 노조의 역할과 노조의 경영참가 두 가지에
도전해야 할 문제에 직면하여 있는 것이다.
선진국의 노조는 경영참가를 하나의 도전목표를 하고 있는데, 독일에서는
노조대표가 이사회에 참가하는 것이 법률로 규정되어 있다. 일본에서는 노조
협조 노선을 취하고 있고 결정권한은 없지만 사전협의를 기초로 경영 측에 노
동자의 의사가 반영되고 있지만 유럽의 경영참가와는 권한면에서 질적으로 다
르다.
미국에서는 일본의 자동차회사에 진출하여 일본식 경영을 바탕으로 생산성
향상의 실적을 올린 이후 순환 보직, 직장에서의 노동자의 의사결정에의 참가
등이 미국기업에도 도입되어 노조가 유연하게 대응해 가고 있다.

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