아웃소싱의 이해, 전략적 활용, 문제점과 방안

목차

1. 아웃소싱의 이해
(1) 아웃소싱의 의미
(2) 아웃소싱의 도입 배경
(3) 아웃소싱의 목적
(4) 아웃소싱의 효과

2. 아웃소싱의 전략적 활용
(1) 아웃소싱의 전략적 방향
(2) 아웃소싱의 접근 방법

3. 아웃소싱의 문제점과 방안
(1) 아웃소싱의 문제점
(2) 아웃소싱의 방안

4. 아웃소싱의 시사점

본문내용

서 해당 분야에 대한 전문가를 고용하여 유지하고 관리하도록 준비해야 할 것이다. 아웃소싱의 장기계약의 경우 해당분야의 기술혁신으로 인해 자체 조달에 비해 더 많은 비용을 지불할 가능성이 있다. 다른 경우로는 서비스의 질이 떨어지는 업체와 장기 계약을 맺어 손실을 본 사례가 있다. 이러한 문제점을 해결하기 위해서는 장단기보다는 중기 위주로 계약을 체결하고, 계약 기간옵션을 계약 조건에 반영하도록 해야 할 것이다. 그리고 아웃소싱을 할 경우 관련 업체에 대한 통제의 어려움으로 인해 품질, 납기 문제가 발생할 수 있다. 이런 경우 품질, 납기 등 핵심 성과 지표를 개발하여 관리해야 하며 “dual vendor 정책”으로 위험 분산 및 경쟁을 시도해야 한다. 이는 아웃소싱 기업과 관련 업체와의 경쟁으로 협상시 유리한 입장을 확보하고 공급의 안정성을 높이기 위한 것이다.
고도화된 정보기술로 인해 중요 정보나 내부 기밀, 또는 핵심 기술이 노출될 가능성을 배재할 수는 없다. 이런 경우에는 핵심 분야에 대한 아웃소싱을 제한하고, 정보유출에 따를 피해보상을 계약서상에 명문화해야 한다. 실제 사례로는 IBM사가 처음 PC를 만들 때 운영시스템과 마이크로프로세서를 각각 인텔과 MS사에 의존한 경우가 있는데, 이는 훗날 자사가 핵심부품과 산업표준을 보유할 기회를 영원히 상실당한 것과 같아진 결과를 초래하게 되었다. 따라서 아웃소싱을 할 경우 아웃소싱 공급업체로 이전되어지는 기술들에 대한 통제방안을 강구하여야 하며 발주기업이 공급업체에 대한 통제권이 약할 경우에는 부품공급업체에 대한 가격교섭능력이 떨어질 뿐만 아니라 오히려 의존적인 관계로 전락할 수도 있다. 공급업체를 통제하기 위해서는 한 공급업체에 의존하기보다는 복수의 업체를 이용하거나, 필요한 경우 공급업체의 주식이나 주요 생산시설을 보유함으로써 통제권을 확보하는 것도 한 방안이라고 할 수 있다. 사전에 충분한 준비 없이 아웃소싱을 추진할 경우, 기업은 예상치 못한 위험에 직면할 수 도 있기 때문에, 아웃소싱에 따른 위험을 최소화하기 위해서는 상황별로 다양한 계약 관리 전략을 검토하여 자사의 상황에 맞는 계약 관계를 선택하여야 한다. 또 이에 맞는 철저한 관리가 필요할 것이다.
마지막으로, 아웃소싱이 기업문화 및 직업문화를 와해시켜 업무에 대한 의욕이나 열정을 식게 만들 수 있다. 이를 보안하기 위해서는 Multi-Culture의 조직문화를 조직 내에 정착시켜야 할 것이다. 기업이 생존을 위해, 그리고 구조조정을 성공적으로 하기위해 아웃소싱이 선택되어지는 만큼 아웃소싱은 필수적이라 할 수 있다. 따라서 조직구조를 이제껏 과거에 해오던 폐쇄형, 자족주의 형으로는 국제경쟁에서 이길 수 없으며, 개방형 조직구조와 네트워크형 조직구조를 가져야 한다. 아웃소싱을 행하게 되면 공급업체의 다른 조직구성원들과 함께 기업 활동을 하게 되는데 이때 서로 다른 조직특성을 지닌 구성원들이 함께 보조를 맞출 수 있는 개방적 조직문화가 조직에 정착되어 있어야 만이 발주기업과 공급업체간의 상호협력과 각 기업들의 핵심역량의 축적이 용이하게 되고 두 기업간의 시너지 창출을 극대화 시킬 수 있다.
4. 아웃소싱의 시사점
최근 연공주의 인사 관행이 무너지고, 대신 성과주의 인사 관행이 점차 늘어나고 있는데, 즉 기업들이 조직이나 개인단위의 ‘성과업적에 상응하는 보상체계’를 적극 도입하고 있는 것이다. 계약직이나 성과급제 도입은 인력감원 과정에서 흔히 나타나기 쉬운 효율성 저하나 서비스의 질적 수준 악화를 예방하는데 효과적일 수 있다. 이처럼 과거의 경직된 고용관행이 유연화되고 있다는 것은 곧 우리나라 경제구조가 유연화되고 있음을 의미한다. 경제구조가 세계경제 변동과 같은 환경변화에 신축적으로 대응할 수 있다는 것은 경직된 구조가 가진 직진(直進) 아니면 파괴(破壞)라는 극단적 성질을 탈피함으로써 발전과 경쟁력 확보의 기틀을 확고히 할 수 있음을 의미한다. 이러한 때에 기업들이 활용 가능한 경영기법의 하나가 바로 아웃소싱 전략이다. 재화의 생산, 판매 및 서비스 과정에서는 생산요소, 원자재, 중간재 등 물적비물적 재화의 조달활동이 필수적이다. 즉, 최종재의 생산에 있어서 생산요소, 원부자재 및 중간재 등 투입활동의 성패가 기업경영의 성패를 결정한다는 것이다. 이 때문에 최근 각국의 선진기업들은 아웃소싱 경영기법을 활용하여 경영난을 타개하고 있다.
현재 국내외적으로 경제상황이 악화되고 이에 따른 경쟁이 심화되면서 기업들은 내부의 한정된 자원만으로 전 사업 분야에서 최고를 추구하는 것이 불가능하다는 것을 알게 되었다. 때문에 점차 아웃소싱을 하는 기업들이 급증하고 있다. 즉 기업이 이러한 현실에서 살아남기 위해서는 아웃소싱이라는 경영 시스템을 도입하여 기업의 핵심 영역과 비핵심 영역을 구별하여 신속하고 과감하게 비핵심 영역은 포기하고 핵심 영역에 좀 더 집중해야 한다는 것이다. 기존 방법으로 하는 아웃소싱, 기존 생각으로 하는 아웃소싱은 더 이상 의미가 없다. 기존의 방식을 벗어난 ‘창조적 아웃소싱’이 우리 기업에게 필요하다. 창조적 생각, 창조적 방식을 갖고 아웃소싱을 접근하여야만 기업들은 성과를 내고 경쟁력을 향상시킬 수 있다.
<참고문헌>
www.seri.org
www.lgeri.com
www.fnnews.com
www.etoday.co.kr
www.dt.co.kr
www.hankyung.com
www.munhwa.com
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미래 핵심역량 구축을 위한 창조적 아웃소싱 - 남기찬, KMAC, 교보문고, 2007
IT서비스의 글로벌 경쟁력 확보를 위한 offshoring 적용 모델 고찰 - 문지영, 이슬, 이은정, Entrue Journal of Information Technology 제 5권 제 1호, 2006
우리나라 아웃소싱 활용실태와 아웃소싱 산업 현황 - 현대경제연구원, 한국무역협회, 2005
정보시스템 아웃소싱 - 남기찬, 이재남, 아진, 1999
아웃소싱의 전략과 사례 - 홍성도, 학문사, 1998
전략적 아웃소싱 - 김병철, H-net, 1998

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