인적자원의 개발과 훈련, 인적자원개발 중요성과 교육훈련계획 및 방법, 조직개발 의의와 기법,지식습득을 위한 교육훈련방법

목차

인적자원의 개발과 교육훈련

Ⅰ. 인적자원개발의 중요성과 교육훈련계획

1. 인적자원개발의 중요성
2. 인적자원개발을 위한 교육훈련계획
1) 조직목표와 현재성과의 분석(필요성의 인식)
2) 구성원의 실제성과와 기대성과 간 차이의 발견
3) 문제의 정의(필요성의 확정)
4) 교육훈련목표의 설정 및 교육훈련방법의 선택

Ⅱ. 교육훈련의 방법

1. 지식습득을 위한 교육훈련방법
1) 강의
2) 프로그램학습
3) 회의, 토의
2. 기술습득을 위한 교육훈련방법
1) 직장내훈련
2) 비즈니스게임
3) 역할연기

Ⅲ. 조직개발의 의의와 기법

1. 조직개발의 의의와 목적
2. 조직개발의 기법
1) 감수성훈련
2) 그리드 훈련

Ⅳ. 인적자원개발계획 효과의 측정

본문내용

참가자들은 각기 상호 간의 피드백을 통하여 타인행동에 대한 자기의 느낌을 솔직하게 말할 수 있어야 한다. 또한 타인들의 토론대상이 되고 있는 참가자 역시 그에 대한 자기의 반응과 생각을 꾸밈없이 표현할 수 있어야 하는데, 이것을 '피드백에 대한 피드백"(feedback on feedback)이라고 한다. 피훈련자들은 이러한 과정에서 지금까지 자기가 견지해 온 생각과 방식이 잘못된 것이라는 사실을 발견하고 심리적으로 긴장감과 초조함을 느끼게 된다. 그리고 이러한 경험을 통하여 보다 깊이 학습하게 된다.
그러나 이러한 경지에 도달하기 위해서는 참가자가 자기의 진정한 생각과 타인행동에 대한 진정한 느낌을 숨김없이 표현할 수 있도록 하여야 한다. 따라서 참가자들이 토론과정에서 심리적으로 충분한 안전감을 갖는 것이 매우 중요하다. 그러나 감수성훈련은 원래 일정한 주제나 공식적인 일정이 없이 진행되기 때문에 적어도 훈련의 초기에는 참가자들이 당황하거나 불편감을 느끼게 된다. 그렇기 때문에 감수성훈련의 효과는 참가자들의 퍼스낼리티(personal)와 밀접한 관계가 있다. 예를 들면, 자기
방어(self-defense)의 의식이 너무 강하고 불확실성이나 모호함을 용인하지 못하는 사람은 이러한 훈련에 참가하는 것이 부적합하다. 또한 서로를 너무 잘 알고 있는 사람들을 동시에 이 훈련에 참가시키는 것은 바람직하지 않다. 왜냐하면 그러한 관계에 있는 사람들은 서로 자기의 생각을 솔직하고 공개적으로 표현하기가 쉽지 않기 때문이다.
이 밖의 감수성훈련은 다음과 같은 문제점을 안고 있다. 첫째, 이 훈련은 항상 사람의 마음속 깊은 곳을 자극하기 때문에 잘못 운용하게 되면 참석자에게 큰 심리적 상처를 입히게 된다. 둘째, 이 훈련을 통하여 참가자들의 태도와 행동을 변화시킬 수 있다고 하더라도 그들이 원래의 작업환경에 돌아와서도 변화된 태도와 행동이 계속 유지될 수 있는가 하는 것이다. 셋째, 그러한 태도와 행동의 변화가 조직목표를 달성하는 데 도대체 어떤 도움이 될 수 있는가 하는 것이다. 이러한 문제들에 대해서 아직까지 일치하는 대답을 찾을 수가 없다. 따라서 이러한 문제들에 관하여 보다 많은 연구가 이루어져야 할 것이다.
이와 같은 감수성훈련의 특징을 좀 더 자세히 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 훈련은 보통 10-15명 정도의 소집단 형태로 이루어진다. 훈련기간 동안에 참가자들은 원래의 직무를 떠나 훈련에 전념할 수 있는 환경을 갖춘 별도의 장소를 이용하게 된다. 그러나 참여자들의 토론을 위한 공식적인 일정은 사전에 계획되지 않는다.
둘째, 토론은 훈련집단 내에서 발생하는 사건이나 문제에 국한하여 이루어진다. 즉, 과거의 사건이나 참가자들이 속해 있는 부서에서 발생하는 문제는 토론의 대상이 되지 않는다.
셋째, 토론을 진행하는 동안에 의사일정을 정하려고 하거나 자신의 의사에 따라서 토론을 진행하려고 하는 사람이 있을 수도 있는데, 훈련담당자는 그러한 일이 발생하지 않도록 유도하게 된다.
넷째, 훈련담당자는 참가자들의 리더로서 직접 토론에 참여하지 않고 주로 침묵을지키면서 진행과정을 관찰한다.
다섯째, 훈련이 진행되는 동안 참가자들의 교육수준이나 직위의 차이는 중시되지 않는다.
(2) 그리드 훈련
그리드훈련(grid training)은 리더십의 '매니 지 리 얼 그리드'(managerial grid)이론에서 나온 것으로서 조직개발에 매우 체계적으로 접근하는 훈련방법이다. 이 훈련의 궁극적 목적은 체계적인 교육훈련계획을 통하여 '매니지리얼 그리드'이론에서 가장 이상적인 리더로 지적되었던 (9-9)형의 리더, 즉 과업과 관계에 대해 둘 다 높은 관심을 보이는 경영자와 조직형태가 되도록 고무하는 데 있다.
그리드훈련은 보통 다음과 같은 여섯 단계의 교육훈련계획을 통하여 3-5년에 걸쳐 진행된다.
1> 제1단계 : 참가자들에게 '매니지리얼 그리드'이론과 교육훈련계획의 중점에 대하여 설명해준다.
2> 제2단계 : 같은 부서의 구성원들이 함께 토론을 통하여 부서의 문제점을 분석하고 해결방안을 모색한다. 이 단계에서 강조되는 것은 구성원들의 협동정신이다.
3> 제3단계 : 제2단계에서 모색된 해결방안을 이용하여 본부서와 타 부서 간의 문제를 타 부서와 공동으로 토를 분석하고 해결방안을 모색한다.
4> 제4단계 : 최고경영층과 각 부서의 경영자가 공동으로 전체조직의 문제를 토론 분석하고 발전목표를 설정한다.
5> 제5단계 : 제4단계에서 설정된 전체조직의 발전목표를 달성하는 데 필요한 구체적인 방안을 결정하고 실행에 옮긴다.
6> 제6단계 : 각 부서의 성과와 전체조직의 성과를 평가하고 새로운 문제나 주의를 기울이지 못했던 문제들을 해결할 수 있는 방안을 모색한다.
4. 인적자원개발계획 효과의 측정
우리가 인적자원개발을 위한 여러 가지 교육훈련의 계획 또는 프로그램을 통하여 얼마만큼의 효과를 얻을 수 있는가 하는 문제는 매우 중요하다. 특히 그러한 효과를 얻기 위해서 투자한 차기비용)와 효과(이익) 간의 관계는 경영의 관점에서 절대로 소홀히 취급해서는 안 되는 문제이다. 그러나 이러한 문제를 해결한다는 것은 결코 쉽지 않다. 왜냐하면 개발계획의 효과를 정확하게 측정한다는 것은 매우 어렵기 때문이다. 개발계획의 효과를 측정하는 데 있어서 문제가 되는 것으로 다음과 같은 두 가지 측면이 중요하다.
첫째, 효과의 측정은 반드시 피훈련자의 지식 작업성과 조직성과에 있어서의 변화를 포함하여야 한다. 그리고 이들 세 가지 표준 중에서 지식의 변화는 반드시 작업 성과 및 조직성과의 증대와 관계가 있어야만 의미가 있게 된다.
둘째, 피교육자 내지 피훈련자에게서 발견된 변화가 반드시 교육훈련을 통하여 이루어진 결과라는 사실을 증명할 수 있어야만 그것이 진정한 효과로서의 의미가 있게 된다. 그러나 그러한 사실을 분석한다는 것은 앞의 측정표준에 관한 문제보다도 더욱 어려운 일이다. 왜냐하면 개인의 지식 작업성과 조직성과는 개인의 성숙도나 경험 그리고 설비의 개량 등과 같은 여러 가지원인에 의해서도 증대되는 것이기 때문이다. 개발계획의 효과를 측정하는 데 있어서는 이 밖에도 여러 가지 전문적인 문제와 관련된다.

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