워크아웃(Work-Out)과 GE의 워크아웃 추진 사례

소개글

워크아웃(Work-Out)과 GE의 워크아웃 추진 사례에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

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1988년까지웰치는그의비전을분명히정의했다. 시행착오를통해그는몇가지단순한아이디어로그의비전을압축했다. 즉, ①통합된다양성②벽이없는③전체적인리더십, 그리고 GE의여러사업들각각이어떻게하나로맞추어지는가를설명하는웰치식의방법④ Business Engineering이었다.
기술적이고정책적인의미에있어서 GE는이미많이변신해왔다. 이제기업문화를변화시켜야할시기가온것이다. 웰치의아이디어중탁월한것은“벽이없는” 이었다. GE의연례보고서에서웰치는벽이없는회사는내부적으로우리를서로격리시키는벽을허물고, 외부적으로주요고객층으로부터벽을허물어버릴것이며공급자들과우리들은공통의목적에서손발과지혜를합치는하나의프로세스를만들어고객을만족시키는길로도달하도록하는조직이라고말한다. 오직경계를없애버림으로써회사는생산성목표에도달할수있을것이라고주장한다.
“이것은명백히웅대한비전이며전례없는문화적변화를요구한다. 또한이것을성취하기에는험난하다. 그러나우리들은이것이신속히실현되도록하는아이디어즉워크아웃을가지고있다.”라고웰치는이야기한다.
경계가없는것은도전할만한제안이다. 이것은관료주의를제거하는것이상의의미를가지고있다. 궁극적으로보스와부하사이의관계를재정립하려는것이다. 그는상호기능적인팀간의위계구도재배치, 관리자들의리더로의변신, 그리고여전히보스에게잡혀꼼짝못하고있는근로자들모두에게기본적인권한을부여하는것등을마음속에그렸다.
“나의 1991년대에관한관점은작업장으로부터의해방에두었다. 종업원으로서당신이가지고싶은모든혜택을가지기위해서는고용인이라는관점에서벗어나야한다, 즉모든사람들을참여자로만들어야한다. 모든사람들은모든것을알아야한다.”
그래야그들스스로올바른결정을내릴수있다고웰치는말한다. 과거의문화에서관리자들은자신의권한이비밀스런지식, 즉이익이나시장점유율등에있다고생각했다. 그러나일단다른사람도똑같이그정보를가지게되면그것은흔히“임금님은벌거숭이”라는것처럼밝혀지고, 별볼일없는것이된다.
새로운문화에서리더의역할은비전을만들어전파하고시행하는것이다. 이를위해모든종업원에게개방적이고도움을주는관계가형성되어야하며대면커뮤니케이션이요구된다. 확신에찬비전을제시할수없는사람은성공할수없다. 하려는의지가있는사람은더욱개방적이된다. 왜냐하면성공은자신감을낳기때문에하려는의지가있는사람은더욱개방적이된다. 워크아웃은 GE 전체에서수백번씩일어났다. 스튜어드가 1991년포춘지에기고한것처럼뜨거운팬안에있는옥수수의핵처럼한꺼번에펑소리를내며터지기시작했다. 1989년까지변화에대한억눌림의요구는엄청난것이었다. 워크아웃의조심스럽게설계된연출은종업원들을안심하게했고, 자유롭게불평의소리를내도록했다. 관리자들은한때의비밀자료를나누어가짐으로써힘을더욱가졌다. 초기의워크아웃에서 GE는쉬운노력으로풀수있는가치있는문제를먼저해결했다. 핵심은곧바로일을시작하도록하고실행가능한아이템들의리스트를매회기마다만들어내도록독려하는것이었다. 예를들면Schenectady 터빈공장에서는매시간마다종업원들이자신들이사용한밀링머신에대해불평을했다. 그들은 2000만달러짜리기계를교체할리스트를작성하도록권한을위임받았다. 그들은그것을스스로테스트해보고증거를제시해야했다. 그결과분쇄하는데필요한시간즉싸이클타임이 80%로떨어졌다. 그리고고객들에게응대하는시간은늘어난반면재고비용은낮아졌다.