경영철학과 사훈

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본문내용

는 결과를 낳게 되는 것이다. 부서 간 이동을 통해 새로 영입된 직원은 생소한 시스템에 대해 적어도 한번쯤은 ‘왜’라는 질문을 던지게 된다. 이에 대한 논리적 검증과정을 거치다 보면 조직이 오랫동안 당연시하던 전략도 수정할 수 있게 된다.
세계적인 전력회사인 AES도 이와 비슷한 방식을 사용하였다. 이 기업은 조직을 중앙에서 통제하지 않는다. 인력 관리 부서도 없다. 공동 창업주이자 이 회사 CEO인 데니스 바키는 AES가 혁신적인 모습으로 지금까지 성공해 온 이유 중 하나로, 배운 적도 해 본 적도 없는 새로운 일을 직원들이 하게만드는 방침을 꼽는다. AES의 기존 직원들은 정기적으로 새로운 업무로 이동하며, 신참에게도 전에 해 본 적이 없는 일이 주어진다. 이들은 교육이 부족하다거나 자신에게 맞지 않는 일이라고 불평하지 않는다. 대신 자신의 업무를 수행하는 최선의 방법을 스스로 알아내려고 노력하게 된다. 이러한 노력은 업무에 대한 이해와 관심을 증가시킬 뿐 아니라, 이전과는 전혀 다르고 보다 효율적인 방법을 찾게 해 준다.
● 신속히 결정하고 과감히 실행하라
전통적인 의사 결정 이론에서는 ‘심사숙고해서 객관적으로 과거를 돌아보고 결정하는 것이 최선의 의사 결정 방식’이라고 가정하고 있다. 그러나 이러한 방법의 가장 큰 한계점은 사람들이 아무리 과거의 경험이나 비합리적인 편견, 개인적인 선호에 대해 생각하지 않으려고 해도, 이러한 선입견과 또 다른 수많은 선입견들이 막강한 영향력을 행사한다는 것이다. 이런 과정을 통해 도출된 대안은 최선의 것이 아닌 경우가 종종 있다.
따라서 치밀한 분석의 의사 결정 원칙보다는 신속하고 과감한 의사 결정과 실행이 성공함정을 벗어나는 데 도움을 줄 수 있다.
일본 맥주시장의 사례를 살펴보자. 일본의 2대 맥주회사라 할 수 있는 기린(Kirin)과 아사히(Asahi)는 1950년대부터 전통적인 대표 상품인 라거를 판매하였다. 그러나 1980년대로 접어들면서 이제 막 성인이 된 새로운 맥주 세대가 등장했다. 시장조사 결과 이들은 전통적인 라거보다 좀 더 강렬한 맛을 선호한다는 사실이 드러났다. 그러나 기린과 아사히는 모두 소비자 취향이 변하고 있다는 사실을 인지하고서도 신제품 출시에 늑장을 부렸다. 소비자의 취향이 완전히 변한 것인지 아니면, 일시적인 유행인지 입증이 안되었다는 것이 그 이유였다.
그러나 1986년 아사히 맥주의 회장으로 취임한 히구치 히로타로는 젊은 세대를 겨냥하여 기존 라거 제품군과 전혀 다른 아사히 드라이(Asahi Dry)를 출시했다. 이를 위해 대대적인 투자를 단행하는 동시에 기존 맥주를 상점에서 모두 회수하는 과감한 전략을 취하였다. 더 이상 기존의 성공공식에 머무를 수 없다는 CEO의 판단 때문이었다. 이러한 과감한 의사 결정으로 1970년 15%에 머물던 아사히의 시장점유율은 2001년 40%이상으로 급증하며 일본 제 1의 맥주회사로 발돋움할 수 있었다.
● 위기의식을 지속적으로 고취하라
기업이 현재의 성과에 만족하는 순간 성장은 멈추게 된다. 더 이상 구성원들을 독려할만한 목표가 없기 때문이다. 성공 경험이 쌓일수록 기업의 구성원들은 환경이 변해도 큰 위기의식을 느끼지 못하는 경우가 많다. 따라서 높은 목표의 설정, 현실적 위기 시나리오의 개발과 전파 등을 통해 구성원들의 위기 의식을 고양시키고, 이들이 계속적인 혁신을 추구하도록 만들어야 한다.
1980년대 GE는 1등 아니면 2등 사업 위주의 구조조정을 통해 경쟁력을 회복할 수 있었다. 그러나 1990년대 중반이 되면서 그 전략의 적용이 제한되는 경향이 나타나기 시작했다. 시장 지배를 추구하던 GE의 관리자들이 자신들이 1등 혹은 2등을 확실하게 인정할 수 있는 방향으로 시장을 정의하는 경향이 생긴 것이다.
GE의 발전사업부의 경우, 대용량 발전을 위한 제품만을 자신의 시장으로 정의하였다. 그럼으로써 당시에는 규모가 작았지만, 큰 잠재력을 지니고 있던 배전시장은 소홀하게 되었다. 향후 배전시장이 성장하여 고객들이 더 작은 설비를 요구했을 때 발전사업부는 그런 제품은 GE가 생산할 가치가 없다고 묵살해버렸다.
이러한 폐해를 목격한 잭 웰치는 GE의 시장이 전체 시장의 10% 이하가 되지 않도록 시장을 재정의할 것을 요구하였다. 1등 혹은 2등이라는 수치에 안주하던 경영진에게 위기의식을 고취한 것이다. 이 새로운 변화의 바람으로 경영진들은 자신들의 사업을 새로운 시각에서 재검토해야 했고, 전혀 새로운 그리고 더욱 경쟁이 치열한 시장에서 1등 혹은 2등이 되어야 한다는 새로운 과제를 안게 되었다.
● 기업 외부의 시각으로 정보를 해석하라
환경 변화를 꾸준히 감지하며 변화에 대한 대응력을 높이는 것이 생존의 필수조건이라는 것을 모르는 기업은 없다. 그리고 대부분의 기업들이 실제로 이러한 활동을 수행하고 있다. 문제는 수집된 정보를 어떻게 해석하는가 하는 것이다. 같은 정보라 하더라도 기업 내부의 사람은 기존 사고의 틀 안에서 정보를 해석하게 된다. 정보 자체의 왜곡보다는 정보를 해석하는 방법이 동일하기 때문에 실질적인 변화를 파악하는 데 어려움이 따르게 되는 것이다. 따라서 상대적으로 객관적 시각을 가지고 있는 외부 컨설턴트나 교수진 등의 의견을 경청함으로써 사고의 틀을 깨려는 노력이 필요하다. 이들이 비록 사업에 대한 전문 지식이 다소 부족하더라도 새로운 시각으로 사업을 바라볼 수 있기 때문이다.
긴장의 끈을 늦추지 말아야
최근 들어 한국 전자제품에 대한 관심이 크게 증가하였다. PDP TV, TFT-LCD 같은 제품은 이미 세계 시장을 선도하며 그 우수성을 인정 받고 있다. 이런 성공에 힘입어 지난 10월까지 수출실적은 작년 동기보다 18.1% 늘어난 1천561억 달러로 집계되었다.
그러나 이러한 성공을 지속하고 한 단계 더 도약하기 위해서는 긴장의 끈을 늦추지 말아야 한다. 많은 기업의 사례에서 나타났듯이 무한 경쟁의 시대에서는 순간의 방심도 허용되지 않기 때문이다. 그러기 위해서는 전 구성원이 위기 의식을 갖고 지속적으로 환경변화를 감지하며, 미래 성장엔진에 과감히 투자하는 것만이 성공함정에 빠지지 않고 성장을 지속하는 길이라 할 수 있다.