ABC(활동원가기준계산)에 대한 설명과 그사례설명

소개글

ABC(활동원가기준계산)에 대한 설명과 그사례설명 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 전통적 원가계산 시스템의 한계
Ⅱ. 활동기준 원가계산(Activity-Based Costing)의 개념
Ⅲ. 활동기준 원가계산 시스템의 발전과정
IV. 활동기준 원가계산 모형
Ⅴ. 활동기준 원가계산의 사례

본문내용

기법 성과
직간접원가 정확히 분석 「ABC시스템」효자상품위주 판매전략으로 순익급증
동양제과(대표 譚哲坤)가「ABC시스템」이란 원가관리기법을 도입, 경영에 큰 성과를 거두고 있다. 26일 동양제과에 따르면 올 회계연도부터 새로운 원가관리시스템을 전면 도입운용함으로써 경상이익이 크게 늘어나는 등 성과를 거두고 있다고 밝혔다. 동양제과는 올 상반기 매출액이 2천35억원으로 지난해 같은 기간 1천8백 92억원보다 8%늘어나는 데 그쳤으나 경상이익은 67억원으로 지난해 37억원에 비해 무려 82%나 증가했다. 연말까지는 경상이익이 지난해의 두배인 1백40억원이 무난할 것으로 내다보고 있다.
불황으로 대부분의 업체가 수익성 악화로 고전하고 있는 가운데 동양제과가 이처럼 경상이익 증가를 기록한 것은 여러 가지 요인이 있지만 ABC(Activity-Based Costing: 활동기준원가계산)시스템이란 원가관리기법에 크게 힘입었다.
이 기법은 원가산정을 할 때 간접원가를 적당히 제품별로 배분하던 기존 방식에서 탈피, 판매조직유통경로생산품목별로 정확히 부가하는 것이다.
종전에는 재료비, 노무비 등 직접원가는 어느 정도 정확하게 제품원가에 반영시켰으나 간접원가는 주먹구구식으로 임의로 배분할 수밖에 없었다. 이는 대부분의 업체가 마찬가지 실정이다.
동양제과는 ABC기법을 통해 생산에서 물류판매에 이르기까지 소요되는 원가를 제품별로 정확하게 산정할 수 있게 되었다. 그동안 남는 줄 알고 팔았던 일부 제품들이 오히려 팔면 팔수록 밑진다는 사실도 파악해 냈다.
이에 이익이 많이 나는 제품 위주의 판촉전략을 구사, 적자제품은 생산을 중단하는 등 종전 2백여종에 달했던 제품수를 70여종으로 대폭 줄였다.
동양제과는 유통경로가 다양화되고 간접원가의 비중이 커지는 영업환경변화에 대응해 3년 전에 ABC시스템을 도입, 부분적으로 실시한 결과 큰 효과를 거두자 전 제품에 확대적용했는데 결국 정확한 원가산정을 굴림으로 한 전반적인 품목조정이 이익증가로 이어진 것이다. (1997년 10월 28일 서울경제신문)
2. 미 크라이슬러 2차위기
활동기준 원가계산기법으로 극복했다.
기아그룹의 회생에 정부의 관여없는 자체적 자구노력에 관심이 집중되면서 크라이슬러가 92년부터 지금까지 단행하고 있는 철저한 시장원리에 의해 두번째 위기에서 회생했던 노하우에 관심이 쏠리고 있다. 92년 아이아코카 회장의 무리한 사업확장과 투자실패로 위기에 몰린 크라이슬러가 또 다시 경영혁신에 성공해 96년 미국 유력경제지인 포브지에서 올해 최고의 기업으로 평가받았다. 그 뒤에는 아이아코카를 대신한 탁월한 경영혁신의 전도사라고 평가받고 있는 로버트 이튼(Robert Eaton)회장의 남다른 혁신무기가 있었다. 바로 '활동기준원가계산'(ABC: Activity Based Costing)라는 경영기법이다.
이튼 회장은 먼저 이익이 나지 않거나 주력사업에 도움이 되지 않는 사업을 과감히 처분하면서 단계적으로 경영시스템을 합리화하기로 결정했다. 우선 항공 렌터카 금융부문을 매각하고 경영시스템에 원가개념을 새롭게 한 'ABC'시스템을 도입했다. ABC는 각 부품이나 공정별로 원가를 따져 설계단계에서부터 최소비용으로 생산이 가능하도록 지원하는 시스템이다. 이튼 회장은 기존 원가시스템으로는 각 제품의 정확한 원가를 알 수 없을 뿐만 아니라 경영혁신에 필요한 정보를 얻을 수 없다는 데 착안을 했다. 이튼 회장은 ABC개념을 각 부품의 아웃소싱 결정기준으로 활용하고 협력업체에도 적용하도록 지도했다.
ABC시스템의 성과는 경이적이었다. ABC정보를 활용함으로써 비효율적이고 중복적인 운영프로세스가 제거되거나 개선되기 시작했다. 또 ABC분석결과 자체에서 제조하는 것보다 외부에서 구입하는 것이 유리한 부품은 협력업체로 과감하게 넘겼다. 협력업체 선정에도 ABC로 평가해 물류비용을 절감할 수 있는 업체로 변경했다. 이 결과 부품의 외부구매비율이 30%에서 70%로 증가했다.
협력업체에 대한 의존비율이 높아지자 크라이슬러는 협력업체의 경쟁력이 자체 경쟁력에 영향을 미친다는 판단아래 협력업체 경쟁력 향상에도 남다른 노력을 하고 있다. 크라이슬러는 협력업체를 가족의 일부분으로 '확장기업'(Extended Enterprise)이라 부른다. 크라이슬러는 현재 1,250여개의 협력업체 수를 150개로 줄여 협력업체가 규모의 경제를 통해 저렴한 부품공급을 할 수 있도록 할 계획이다. 또, 설계단계에서부터 부품수배선 등에 대해 ABC정보를 활용함으로써 원천적으로 최소비용에 의한 생산이 가능해졌다. 이 결과 제품의 개발기간도 짧아져 2,000cc 네온모델의 경우 기존 90개월에서 30개월로 단축됐다. 네온은 경쟁모델인 일본 자동차보다 500-1,000달러나 싸게 출시됨으로써 일본 차가 잠식하고 있던 시장을 빼앗을 수 있었다.
GM의 유럽회장이었던 이튼이 92년 아이아코카에게서 바톤을 넘겨받을 당시 크라이슬러는 매출 369억달러, 적자 8억달러를 기록하고 있었다. 하지만 ABC시스템 도입으로 96년말 매출 617억달러에 순이익 35억달러를 달성해 매출액 대비 순이익률이 경쟁사의 2배 정도에 달해 경쟁체질로 탈바꿈했다.
이튼은 크라이슬러 주가를 92년과 비교해 5배 정도 올려 주주들에게 큰 행운을 안겨주었다. 그러나 이튼의 이같은 경영혁신이 순탄하게 이뤄진 것만은 아니다. 경영혁신의 원동력인 ABC시스템을 도입하는 과정에서 종업원들의 반발이 많았다. 크라이슬러의 문화가 보수적이고 변화를 두려워하는 체질로 변해 있었다. 종업원들은 새로운 시스템 도입으로 일자리를 잃거나 업무부담이 늘어나는 것을 우려했다. ABC가 별반 도움이 되지 않을 것이라는 부정적 시각과 일시적 유행에 지나지 않는 경영기법에 불과하다는 회의적인 시각이 만만치 않았다. 따라서 ABC를 설계하는 것보다 종업원을 설득해 적극적인 동참을 유도하는 것이 더 어려웠다.
이튼은 종업원의 이같은 저항이 ABC에 대한 몰이해에서 비롯됐다고 판단하고 종업원들에 대한 대대적인 교육에 돌입했다. ABC교육에는 종업원뿐만 아니라 협력업체의 직원들도 포함했다. 또한 고급간부에 대한 교육도 연속적으로 실시함으로써 솔선수범을 강조했다

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