포스코(POSCO)의 HRM 기능 및 유형 분석과 평가

소개글

포스코(POSCO)의 HRM 기능 및 유형 분석과 평가에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. POSCO 소개
　(1) 개요
　(2) 이념
　　1) 핵심가치 실천 원칙
　　2) 열린 경영
　　3) 창조 경영
　　4) 환경 경영
　(3) 인재상
　　1) 세계인
　　2) 창조인
　　3) 실행인

2. POSCO HRM 분석
　(1) HRM 기능
　　1) 채용절차
　　2) 직급체계
　　3) 평가제도
　　4) 승진제도
　　5) 직무역량
　　6) 임금제도
　　7) 복리후생제도
　　8) 유학제도
　　9) 교육제도
　　10) E-Learning 제도
　　11) 6시그마를 통한 혁신인재 육성
　(2) HRM 유형
　　1) 선발기준
　　2) 고용보장
　　3) 육성방식
　　4) 교육훈련 정도/범위
　　5) 인센티브 강도/임금 차별화
　　6) 권한 위임

3. POSCO 평가

본문내용

을 하는 업무가 증가하게 된다. 따라서 일에 대한 성취감과 보람을 느낄 수 있고, 실질적인 권한위임을 통해 신속한 의사결정이 이루어지게 된다.
3. POSCO 평가
포스코의 인사제도는 스타형과 헌신형의 혼합 형태이다. 스타형과 헌신형의 혼합적인 HRM 시스템을 가지고 있는 포스코는 핵심인재를 확보하고, 육성 및 활용하여 조직 역량 심화와 기업의 경쟁우위 확보를 할 수 있는 스타형 HRM 시스템의 장점도 가진 반면, 사람을 중요한 자원으로 보고, 구성원의 자발적인 참여와 잠재력 발휘를 이끌어냄으로써, 조직의 성과를 높이는 두 가지 장점을 모두 갖추어 운영하고 있다. 이에 대한 조원들의 평가는 다음과 같다.
첫째, 포스코는 인재 채용시 우수 인재 확보를 위해서 인재의 역량을 우선적으로 선별하며 그 후에 조직적합성으로 다시 한 번 가려낸다. 이는 포스코의 내부육성 전략에 잘 맞는 채용 제도이다. 기본적으로 포스코가 추구하는 목표인 글로벌 선두주자 육성을 이루기 위해서는 무엇보다도 인재의 우수한 역량이 우선시 되어야 한다고 판단된다. 또한 포스코는 인재 내부 육성 방식에 적합한 조직가치 적합성이 높은 인재를 뽑기 때문에 포스코의 인재육성 전략과 자연스럽게 이어질 수 있다. 이는 기능 간 내적 적합성이 높다는 이야기다.
둘째, 보상에 있어서 포스코는 단순 업무가 주를 이루는 5급 이하에는 월급제를 적용하고 보다 조직성과에 기여가 큰 4급 이상의 관리직에게는 연봉제를 적용하여 이원화하고 있다. 상위 직급일수록 임금차가 크게 나는 반면에 개인 성과급은 등급 간 격차가 적어서 큰 차이가 나지 않는다. 단, 성과에 따른 조기승진과 같은 비금전적 보상이 있다. 성과가 낮은 경우에도 근속에 따른 승진제도와 승진상한제가 있어서 저성과자가 업무의욕을 완전히 상실하는 일은 없을 것이다. 또한 일괄적 상여금과 개인연금 지원 등의 보상으로 구성원의 안정감을 갖고 업무에 임할 수 있다. 이는 일정 수준의 고용보장효과가 있다. 따라서 포스코의 구성원들은 어느 정도의 고용보장을 통해서 안정감을 갖고 업무에 임할 수 있으며 인센티브에 인한 상대적 박탈감은 적은 대신 수직적 임금 차별화와 성과에 따른 조기 승진 등을 통해 동기부여를 받는다. 특히 인재의 내부 육성을 통해서 내부에서 상위직급으로의 성장에 효과적인 동기부여가 될 것이다. 이는 포스코의 인재육성 전략과 내적 적합성이 높은 보상 제도라 할 수 있다. 동종업계의 현대제철의 경우 하위직급과 상위직급의 보상제도가 다를 뿐만 아니라 기능직과 사무직에 있어서도 보상제도의 차이를 두어서 업종특성을 반영하였다. 하지만 포스코는 직급간의 차이만 두고 기능직과 사무직에 있어서는 업의 특성을 고려하지 않은 점은 한계점으로 보여 진다.
셋째, 인재 육성에 있어서 포스코는 우선채용된 신입사원들에게 조직의 가치를 학습시키는데 이때 E러닝 이라는 방식으로 교육을 한다. 시공간의 제약을 없앤 교육이라는 점은 좋고 입사해서 3주간의 기업의 핵심가치 교육을 선행학습 한다는 점도 좋은 생각이다. 그러나 E러닝을 통한 사전학습은 불필요한 비용증가의 원인 중 하나이다. E러닝을 하지 않아도 3주간의 교육으로도 충분히배울 수 있다. 또한 더 중요한 것은 실제 업무를 하고 멘토로부터 코칭을 받으면서 자연스럽게 기업의 핵심가치를 체화하는 것이기 때문에 E러닝을 통한 사전학습은 불필요 하다고 판단된다.
넷째, 포스코는 사내 유학 희망자에 대한 유학 기회를 개방함으로써 동기부여를 시키고 있다. 유학 제도는 Off Job 유학과On the Job 유학으로 나뉘어 체계적으로 운영되고 있다. 이는 직원의 지속적인 자기 개발 노력과 학습을 촉진시키고, 더불어 인적 자원의 질 상승 및 조직 만족도, 충성을 강화시킬 수 있는 효과적인 제도라고 판단된다. 이 제도를 통해 포스코는 향후 대졸직무자의 50% 이상을 석사이상으로 양성할 계획이다.
다섯째, 실제 직무 속에서 배우는 OJT와 포스코만의 권한위임 시스템 RAI는 자기 주도적으로 동기부여를 받는 내부 인재 육성에 매우 적합한 제도라고 생각한다.특히 고용안정이 권한위임에 있어서 책임에 대한 두려움을 보완해줄 수 있기 때문에 포스코의 RAI는 적합한 제도이다. 이 외에도 유학제도 등으로 자기주도형 능력개발은 개인의 자기개발 욕구 자극을 통해서 스스로 동기 부여할 수 있는 제도들이 있다. 이런 제도들이 업무 몰입도를 높이고 업무의욕을 높여준다면 멘토링은 길잡이 역할을 하여서 위의 제도를 통한인재육성이 더욱 효과적으로 이루어 질 수 있게 해준다.
여섯째, 인재 육성제도를 살펴보면 보상제도에 비해서 기능직과 사무직의 차이를 많이 반영하였다. 공통적으로 핵심인재를 발굴하여서 유학제도와 같은 교육 투자에 힘쓰고 있다. 하지만 이를 보다 더 구체적으로 나누어 제도의 차이를 두는 것이 좋다고 생각한다. 첫째, 사무직에서의 핵심인재는 포스코의 글로벌 시장 개척 목표를 달성할 수 있는 전사적 사업 전략과 조직 관리에 대한 인재이다. 둘째, 기능직에서는 포스코가 글로벌 기술 선두주자가 될 수 있도록 핵심인재가 외부의 선진 기술을 습득하고, 내부 역량화 한 뒤에, 새로운 기술 개발까지 이어질 수 있는 기술 개발 연구에 대한 육성이 필요하다. 이를 위해서는 각각에 맞는 별개의 제도가 운영되어야 한다고 결론 내었다.
요컨대 포스코는 역량 있고 조직의 가치에 부합하는 인재를 채용하여 내부 육성을 통해 성장할 수 있는 제도간의 적합성이 높은 인사 관리시스템을 갖춘 탄탄한 기업이다. 개별기능이 보다 더 세분화되어 직원들에게 적용된다면 기업에 더욱 적합한 인사관리시스템이 될 수 있을 것이라고 예상한다.
<참고자료>
www.posco.co.kr
www.posri.re.kr
poscoweekly.co.kr
news.posco.co.kr
www.worldsteel.org
www.steeldaily.co.kr
steel.ebn.co.kr
www.seri.org
www.lgeri.com
www.fnnews.com
www.etoday.co.kr
www.dt.co.kr
www.hankyung.com
www.munhwa.com
www.mk.co.kr
www.edaily.co.kr

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