[고객관계관리][CRM]신세계의 고객관계관리(CRM), MBNA의 고객관계관리(CRM), 롯데백화점의 고객관계관리(CRM), 올림푸스의 고객관계관리(CRM), 스칸디나비아항공사의 고객관계관리(CRM) 분석

소개글

[고객관계관리][CRM]신세계의 고객관계관리(CRM), MBNA의 고객관계관리(CRM), 롯데백화점의 고객관계관리(CRM), 올림푸스의 고객관계관리(CRM), 스칸디나비아항공사의 고객관계관리(CRM) 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 신세계의 고객관계관리(CRM)
1. 전략 1 : 전 사원의 마인드(mind) 변화를 시도
2. 전략 2 : 기존의 CRM 시스템을 더욱 고효율적으로 업데이트
3. 전략 3 : 고품격 회원정보지 무료배포
4. 신세계 강남점의 경우
5. 신세계닷컴과 연계한 e-CRM도 큰 성과

Ⅲ. MBNA의 고객관계관리(CRM)

Ⅳ. 롯데백화점의 고객관계관리(CRM)
1. 전략 1 : 고객과의 약속 이행
2. 전략 2 : 커뮤니티(community) 마케팅
3. 전략 3 : 고객가치 평가에 대한 새로운 접근
4. 전략 4 : 분석을 통한 다양한 마케팅
5. 전략 5 : 데이터 인리치먼트(data enrichment) 개념
6. 전략 6 : 우수고객 'MVG(Most Valuable Guest)' 특별관리(신헌 마케팅 담당이사)
7. 전략 7 : 고객을 회사 정책결정에 참여시키는 신개념 CRM 제도 도입(작년부터 정착단계)

Ⅴ. 올림푸스의 고객관계관리(CRM)
1. Theme 1. Segmentation & Targeting
2. Theme 2. Positioning

Ⅵ. 스칸디나비아항공사의 고객관계관리(CRM)

참고문헌

본문내용

는 시장점유율과 무관하게 낮은 고객충성도와 애호도로 연결되어 장기적인 관점에서 브랜드 차별화를 위한 마케팅 전략을 필요로 했다. 전문적인 사진촬영에 있어서 올림푸스의 기존 브랜드 이미지는 니콘 캐논보다 열세에 있으나 전체적으로 일반사진 촬영에 무난한 대중형, 양산형 제품군에 있어서 높은 인지도와 평가를 받고 있었다. 또한 가격면에서도 상대적으로 경쟁업체인 소니, 캐논보다 동화소급에 있어서 저렴하다는 인식이 퍼져있었던 것 또한 강점으로 작용했다.
올림푸스는 이들 경쟁업체의 우위를 따라잡기 위한 카메라 자체의 속성을 강화하는 전략과 경쟁자들이 제시하지 못한 새로운 가치를 제공하는 차별화 전략을 상품, 유통, 제품생산, 판매전략에 있어서 광범위하게 추진하는 방식을 채택했다. 즉 전문가용 카메라로서의 성능을 인정받기 위한 가치향상과 다양한 고객층에게 어필하기 위한 양산형 제품군의 다양화 전략을 축으로 다양한 마케팅 믹스를 펼친 것이다. 특히 올림푸스는 독자적 법인 없이 종합상사를 통한 간접적 유통방식을 취한 니콘 캐논이나 본사의 경영전략에 매여있는 소니와 달리, 한국법인을 독자적으로 설립하여 마케팅을 포함한 경영전략 전반에 대해서 보다 한국시장의 특수성에 초점을 두는 방식으로 마케팅 믹스를 전개할 수 있었다.
Ⅵ. 스칸디나비아항공사의 고객관계관리(CRM)
1980년 얀 칼슨 시장이 SAS에 취임하였을 때에 SAS는 8백만 달러에 달하는 적자를 보고 있었다. 얀 칼슨은 연간 천만 명의 승객이 5명 정도의 SAS사원과 접촉하여 평균 15초의 응접시간을 갖는다는 것은 1회 15초, 1년간 5천만 회에 걸쳐 고객의 뇌리에 SAS의 인상이 남겨지는 ‘결정적 순간’이 되며, 결국 SAS의 성공을 좌우하는 바로 이 순간에 SAS을 선택한 고객들에게 최상의 인상을 남겨야 한다고 생각했다.
이를 위해 첫째, 우리의 고객은 누구인가, 둘째, 고객은 우리에게 무엇을 원하는가, 셋째, 고객을 만족시키기 위해서 우리는 무엇을 해야하는가에 대한 분석을 실시하였다. 그 결과 SAS가 경쟁우위를 확보하기 위해서는 비행기로 자주 여행하는 단골 비즈니스맨들을 SAS의 주고객으로 선정해야 하며, 바쁜 비즈니스맨들은 이착륙시간의 엄수와 짐을 싣고 찾는 시간의 단축을 가장 원하고 있음을 알아내게 되었다.
그러한 고객의 욕구를 충족시킬 수 있는 서비스를 개발하는데에 4천만 달러를 들여 150가지의 아이디어를 실시하였으며, 한 가지를 100% 잘하는 것보다는 100가지를 타경쟁사보다 1% 더 잘하는 것을 목표로 하였다. 또한 SAS는 고객지향적 조직으로 거듭나기 위해 10,000명의 일선 실무자들을 이틀 동안의 서비스 세미나에 참석시키고, 25,000명의 경영자들을 3주 동안의 서비스 훈련과정을 마치도록 지시하는 등 고객만족을 지향한 전사적 노력을 한 결과, 다른 항공사들이 불황 가운데 성장이 정지되거나 가격인하를 감행해야 했을 때에도 SAS는 유럽내 운행에서 8%, 대륙간 운행에서 16%의 이익을 증가시킬 수 있었다.
참고문헌
- 김진영(2005), 백화점 마케팅 전략을 위한 비주얼 커뮤니케이션 디자인에 관한 연구, 조선대학교
- 롤란드 T. 러스트 저, 양병화 외 2명 역(2006), 고객가치 관리와 고객 마케팅 전략, 지식공작소
- 이진용 외 2명(2010), 글로벌 기업 도약을 위한 롯데쇼핑의 마케팅전략, 한국마케팅학회
- 이성호, 박정은 외 1명(2007), 고객자산관리와 마케팅프로세스의 변화, 비앤엠북스
- 최진아(2012), 서비스기업의 고객가치 창출 전략 -(주)신세계 사례가 항공사에 주는 시사점을 중심으로, 한국항공경영학회
- 편집부(2009), 성공을 위한 고객관리노트, 아름다운사회

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고객관계관리,   CRM,   신세계,   MBNA,   롯데백화점