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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 조직관리의 특징

Ⅲ. 조직관리의 내용
1. 보상
2. 고과
3. 자격/직책/호칭
4. 결재/품의/보고
5. 업무분장

Ⅳ. 조직관리의 관점
1. 합리적 시스템으로서의 조직 : <효율> 강조
2. 자연적 시스템으로서의 조직 : <인간> 강조
3. 개방적 시스템으로서의 조직 : <환경> 강조

Ⅴ. 조직관리의 목표
1. 조직목표의 의의와 성질
2. 조직목표의 기능
1) 조직의 방향지향
2) 정당성(정통성)의 근원
3) 조직의 성공도 - 효과성, 효율성 평가의 기준
3. 조직의 다원적(多元的) 목표
4. 조직목표의 유형
1) 공식(명분)과 실질을 기준으로 하는 유형 : 공식적 목표와 실질적 목표
2) 대상을 기준으로 하는 목표
3) 시간적 차원과 관련된 유형
4) 프로그램 목표
5. 조직목표의 변동

Ⅵ. 조직관리의 조직학습이론

Ⅶ. 조직관리의 직무스트레스

Ⅷ. 조직관리의 기법
1. 디지털시대의 신조직관리기법
2. 성공적으로 인재를 유지하기 위한 기법
3. 직원이 잔류 또는 이직하는 이유를 직접 물어보라
4. 관리자의 발상과 행동을 먼저 변화시켜라
1) 돈보다 관리자 자신이 직원 이직하는 원인을 제공함을 인식하라
2) 신세대의 생각과 특성을 이해하고 인정하라
5. 신세대의 특징
1) 직원의 육체적, 정신적, 감성적 건강을 돌보라
2) 부하가 배우거나 따르고 싶은 역할 모델이 되라
3) 부하와 자신의 정보를 적극적으로 공유하라
4) 싫은 사람을 위해 일하고 싶은 사람은 없다
5) 원칙보다 혁신과 창의성을 중시하라
6) 종업원을 이해하고 그들의 말을 경청하라
7) 사실대로 진실을 말하라
8) 자기 부서에 꼭 필요한 인재를 채용하라

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

홀 등 목격
1) 직원의 육체적, 정신적, 감성적 건강을 돌보라
(Wellness : Sustain it)
- 육체적 건강 뿐 아니라 정신적, 감성적으로도 늘 직원이 최적의 상태를 유지할 수 있도록 관심과 정성을 기울이는 자세가 필요
- 종업원의 업무습관이 크게 변한다든지, 무엇인가 잘못된 것이 있으면 즉시 조치를 취하고, 종업원이 문제를 이야기하면 잘 듣고 같이 해결책을 모색하는 것이 중요
2) 부하가 배우거나 따르고 싶은 역할 모델이 되라
(Mentor : Be one)
- 부하직원이 자신의 비전, 미래모습으로 삼을 수 있는 역할모델이 되는 것이 무엇보다 중요
- 상사는 역할모델로서 부하를 격려하고 성장기회를 제공하며, 업무 뿐 아니라 조직내외의 생활을 가르치는 멘토가 되어야 함
3) 부하와 자신의 정보를 적극적으로 공유하라
(Information : Share it)
- 밑에서 위로는 정보가 잘 전달되지만, 위에서 밑으로 정보가 제대로 전달되지 않을 때 부하는 의욕을 상실하게 됨
- 문제가 되는 것은 ① 정보공유에 대한 시각차가 존재하므로 대면정보공유가 필요하다. ② 중요정보를 위에서 아래로 전달하는 것과 ③ 사소한 것에서부터 중요한 것을 모두 전달하되 ④ 창의적 정보라는 정보의 질을 중시하여야 함
4) 싫은 사람을 위해 일하고 싶은 사람은 없다
(Jerk : Don\'t be one)
- 누구나 자신이 싫어하는 사람을 위해 일하려 하지 않듯이 자신이 부하가 싫어하는 사람은 아닌지 수시로 체크리스트를 통해 체크
- 싫어하는 대상도 관리자 자신 뿐만이 아니라 동료 등의 부서원 도 포함. 따라서 관리자는 조직내에서 싫어하는 사람이 생기지 않도록 관리자는 늘 점검하고 원만한 조직분위기를 만드는 노력이 중요
5) 원칙보다 혁신과 창의성을 중시하라
(Question : Reconsider the rules)
- 원칙의 원칙이 보다 중요하다는 점을 인식하고 부하직원을 원칙이나 규정의 틀 속에 붙잡아두지 않도록 해야 함
ㆍ대부분의 사람들은 원칙은 깨어지기 어려운 콘크리트면과 같은 것으로 생각하지만, 이는 고정관념으로 유리면이나 고무면, 거품면일 수 있음
6) 종업원을 이해하고 그들의 말을 경청하라
(Understand : Listen deeper)
- 대부분의 상사는 말하기를 좋아하며, 부하직원의 얘기를 잘 들으려 하지 않는 경향이 있으며, 이 때 부하는 상사가 자신을 경시한다고 인식
- 부하의 얘기를 들어주는 상사도 Hearing(단어를 듣는 수준)과 Listening(내 기준으로 판단하며 듣기) 수준에 그치며, 판단하지 않고 집중해서 가슴으로 이해하는 Empatheti Listening 수준에 이르지 못하고 있음
- 부하직원의 말을 듣되, 공감하면서 경청하는 것이 무엇보다 중요
ㆍ부하의 얘기를 들어주는 것만으로도 부하는 자신이 존중받고 있다고 느끼며, 부하는 얘기하는 중간에 스스로 해답을 찾는 경우가 많음
7) 사실대로 진실을 말하라
(Truth : Tell it)
- 사소한 것이라도 한번 거짓말을 하면 확대 재생산이 불가피하며, 결국 진실을 말할 때보다 결과적으로는 많은 추가적 비용이 들게 됨
- 처음부터 말하기 어려운 진실을 말하는 것은 다소 고통스러울 수도 있으나, 결과적으로는 거짓으로 포장하는 것보다 상처를 덜 주며 조직의 건강 유지에 도움이 됨
8) 자기 부서에 꼭 필요한 인재를 채용하라
(Hire : Fit is it)
- 자기 부하의 채용을 인사부서에만 맡기는 수동적 자세는 곤란하며, 자기 부서에서 원하는 사람의 구체적 기준을 설정, 적임자를 채용
ㆍ자기부서나 해당 직무의 핵심성공요인 작성, 채용인터뷰, 평가 등에 적극 참여하고 세심한 노력을 기울이는 자세가 중요
- 평소 관리자가 해당부서의 필요인재상을 명확히 설정하는 것이 중요
Ⅸ. 결론
최근 한국의 경제를 주도하여 왔던 대부분의 한국의 대기업들은 조직의 관료화로 인한 경화증 현상과 이에 따른 구성원들의 소극성으로 말미암아 소위 말하는 만성적인 대기업병을 앓고 있었다.
또한 이러한 이유로 인해 IMF 이후 대기업들은 강도 높은 구조조정을 통한 기업의 체질개선작업을 요구받고 있다. 그렇다면 성공적인 기업개선작업은 어떤 것일까?
지금의 실업난은 정상적인 경제순환 과정에서 나타난 현상이 아니라 외환위기라는 충격에서 비롯된 사안이라는 점에서 양방향의 접근이 필요하다 할 것이다. 성공적인 기업개선작업은 이해당사자들에 있어서도 모두에게 이익이 된다. 채권금융기관은 부채조정으로 당장에는 손해를 보나 궁극적으로는 기업의 회생가능성이 높아져 채권회수율이 제고되고, 주주는 감자 및 신규증자 등으로 지분율이 낮아지나 궁극적으로는 주식가치가 높아져 수익률이 상승하게 된다. 종업원들도 고용감축 등 조정은 있으나 기업이 도산하여 전부가 실업자가 되는 것보다는 기업의 회생으로 일자리가 안정되고 점차 고용이 증가하게 된다. 이처럼 기업개선작업은 이해당사자간의 자율적 협의에 의한 윈-윈(win-win)전략의 마인드에 기초하고 있다.
현실을 탈피하기 위하여 우리의 기업들은 보다 혁신적이면서 동시에 구성원들을 자발적적극적으로 움직이게 하는 조직운영으로 환경변화에 능동적으로 대응하여야 한다. 우리의 기업들이 생존의 활로를 찾아야 하나, 아직까지도 적지 않은 기업이 구태를 벗어나지 못한 조직운영을 하고 있다는 점에서 우리 경제의 미시적인 딜레마가 있는 것이다. 또한 정부도 일시적인 실업구제책 보다는 기업경영에 궁극적으로 이익이 되는 합리성과 더불어 환경친화적이고 기업내 종업원의 인간성을 추구해야 하는 방안들을 제시하는 곳에 투자하여야 할 것이다.
참고문헌
- 김성근, 효율적인 조직관리 방안에 관한 연구, 영남대학교, 2001
- 김장기, 조직관리시스템의 유효성 진단에 관한 실증적 연구, 대구대학교, 1985
- 설현도 외 1명, 조직문화와 조직관리 시스템의 적합성 관계 분석, 단국대학교, 2010
- 신철우, 변화하는 환경에서의 효율적인 조직관리 관행, 청주대학교, 2001
- 유종국, 조직관리자의 조직관리행동에 관한 연구, 한양대학교, 1992
- 천지은, 조직관리요인이 직무만족 및 서비스지향성에 미치는 영향, 대구대학교, 2008

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