일본의 기업문화

소개글

일본의 기업문화 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 문화의 개념
2. 홉스테드(Hofstede)의 국가문화이론
3. 기업문화

Ⅱ. 본론
1. 일본 문화의 속성
(1) 지리적 폐쇄성 (2) 모방성과 개량성 (3) 문화의 일본화
(4) 엄격한 신분 질서 (5) 책임 전가 의식 (6) 축소지향
2. 일본 기업문화의 역사적 기원
(1) 이시다바이간의 석문심학(石門心學)
(2) 에도(江戶)시대 상인집단의 형성
(3) 상인의 행동양식
3. 일본 기업문화의 문화적 특성
(1) 수치의 문화 (2) 유교문화 (3) 기업의 평등관
4. 일본 기업문화의 구조적 특성
(1) 일본 기업문화의 구성요소
① 종신고용제 ② 연공서열제 ③ 상하관계
④ 의사결정방식 ⑤ 노사관계 ⑥ 기타
5. 한국과 일본간의 기업문화 비교
(1) 고용관계 (2) 평가보상체계
(3) 구성원의 조직체와의 일체감
(4) 의사결정시스템
6. 사례 분석
(1) 도요타자동차 (2) 혼다기연주식회사 (3) CMOS와 액정 기술
(4) 워크맨 문화 (5) 자동차에 나타난 기쿠바리 정신
(6) 가정용 VTR
7. 일본기업문화의 이슈화된 문제 - 단신부임과 과로사
(1) 단신부임 (2) 과로사
8. 일본 기업 문화의 최근 동향

Ⅲ. 결론
참고문헌

본문내용

준다.
[후지쯔의 사례] 조 시게유키 2004, 후지쯔 성과주의 리포트 요약본
『 일본에서 성과주의란 말이 각광을 받은 것은 후지쯔가 성과주의 인사를 도입하고부터이다. 1992년 당시 후지쯔의 사장은 “관리직의 일은 시간으로 측정하는 것이 아니다. 장시간 일하면 일할수록 생산량이 증가하고 매출액이 늘어나는 시대는 끝났다. 따라서 사원의 평가와 보수 기준도 바꾸지 않을 수 없다”고 했다. 이를 계기로 후지쯔는 일본 대기업 중 가장 먼저 성과주의를 도입했다. 후지쯔가 그동안 일본 기업들이 유지해왔던 종신고용제와 연공서열제를 부정하며 개인의 성과를 우선시하는 성과주의를 도입한 것은 일본 사회 기조를 뒤흔든 일대 사건이었다. 매스컴과 경제학자들은 연일 후지쯔의 성과주의를 홍보했다. 바야흐로 새로운 패러다임의 시대가 열리는 듯했다. 사실 조그만 전화기 회사에 불과하던 후지쯔가 성과주의를 도입하여 업계 최고의 인재를 확보하고 단기간에 기술적 리더십을 발휘하게 된 사건은 미국식 성과주의에 대한 환상을 자극하기에 충분했다. 머지않아 일본 IT 시장의 맹주가 된 후지쯔는 지속적인 글로벌화를 외치며 승승장구했으므로, 세계 최고 기업 IBM을 따라잡는 것도 시간문제라는 기대감으로 들떠 있었다. 조그만 전화기 회사에서 출발한 후지쯔가 순식간에 웹을 위한 플랫폼, 소프트웨어 서비스, 솔루션 비즈니스에 역량을 집중하여 서비스 주도형 비즈니스 모델로 탈바꿈하는 과정은 과연 눈부셨다. 그러자 후지쯔의 성공이 미국식 성과주의 도입 때문이라는 신화는 강력한 힘을 발휘했다. 일본의 유수 기업들이 서로 앞 다투어 성과주의를 도입했다. 그러나 2004년에 일본에서 출간된 『후지쯔 성과주의 리포트』(원제: 안에서 본 후지쯔 ‘성과주의’의 붕괴)의 저자 조 시게유키는 후지쯔의 성과주의가 참담한 실패였다고 고백한다. 그는 후지쯔가 성과주의를 도입한 후부터 죽 인사부에서 인사 실무를 담당하며, 성과주의의 전도사로 뛰었던 엘리트 사원이다. 일본 내에서는 물론 세계 여러 나라에서까지 성과주의 도입의 ‘모범 케이스’로 첫손에 꼽히던 후지쯔가 성과주의의 대표적인 실패 사례로 낙인찍힌 이유는 무엇일까?
IT 산업의 거품이 빠지는 순간, 후지쯔는 참혹하게 무너져 내리기 시작했다. 3년 연속 적자, 주가 하락, 사업 매각, 통폐합, 그리고 대대적인 구조조정 등. 일본 거대 기업의 몰락은 성공 신화만큼이나 가팔랐다. 기업은 물론 일반 대중들조차 놀라 입을 다물지 못할 정도로 날개 없는 추락은 계속됐다. 엄청난 적자 회사로 전락한 후지쯔는 현재까지도 여전히 부진을 면치 못하고 있다.』
이러한 후지쯔의 성과주의 개선 과정의 문제점은 다음과 같다.
첫째, 평가의 공정성, 평가 지표, 상대 평가의 분포, 평가 시스템의 복잡성 등 평가 시스템 자체에 문제가 많아 기업 실정을 무시한 성과주의를 단순히 도입하는 것은 많은 문제점을 초래한다.
둘째, 목표관리제도하에서 목표 달성이 평가에 연계되는 성과주의의 경우 목표 수준을 낮게 설정해 그것만 달성하는 사원들이 나타난다. 기업 전체의 업적이 구성원의 높은 수준을 지향한 결과든 처음부터 낮은 수준으로 설정된 목표 달성인 경우든 성과주의는 분명히 개인의 생산성을 높이는 데 기여한다. 그러나 그것이 기업 전체의 업적 향상에 직결되느냐의 문제는 재고해보아야 한다.
셋째, 수치 목표만으로 개인의 업적을 평가한다면 평가 대상이 수치 목표를 높이는 이외의 활동에 주력하지 않는다. 예를 들면 영업 사원이 어떤 거래를 성사시킨 것은 결과지만, 기업이 높은 업적을 유지하기 위해 보다 중요한 것은 고객을 상대로 반복적으로 거래를 성사시키는 능력과 행동이다.
후지쯔는 귀중한 시행착오의 모델이다. 조직의 큰 틀을 무너뜨리지 않고 평가 시스템만 바꿔봐야 결국 아무것도 변하지 않는다는 것을 후지쯔는 보여주었다. 아니, 상황은 오히려 악화됐고 회사 업적까지 크게 기울어버렸다. 직원들의 불만, 질투, 원한, 이직률의 급상승, 그리고 매출 저조 등은 모두 ‘어중간한 성과주의’라는 하나의 선으로 연결돼 있다. 성과주의, 연공서열제도, 종신고용제도등 모두다 저마다 지닌 장단점이 있다. 모두의 장점을 살리면 좋겠지만 그것은 이상에 불과할 뿐이다.
기업문화란 단순히 제도만 바뀐다고 해서 형성되는 것이 아니다. 제도에 대한 구성원들의 합의가 선행되어야 한다. 제도를 도입하기에 앞서 구성원들에게 보상 및 제도 변경의 배경을 충분히 설명하고, 공정한 평가 방법을 제시함으로써 합의를 이루어야 하는 것이다. 그리고 시스템 도입과 함께 변화 관리 등을 통해 지속적인 성과주의 문화 형성의 노력이 필요하다. 후지쯔 내부에서조차 성과주의의 ‘형태만 만들고 혼을 불어넣지 않았다’라고 자책한 것은 굳이 일본기업만 해당되는 사항은 아닐 것이다. 미국은 1990년대 경제가 호전되자 성과주의보다 고용 보장을 중시하게 되었다. 결과보다는 진행 과정을 평가하고, 분야에 맞게 성과주의를 개선하고 있다. 이는 일본의 전통기업문화의 특성과 매우 유사하다는 것을 잊지 말아야 할 것이다. 현재 지닌 자국의 기업문화의 장점을 살리면서 외국의 제도들을 자국화시키면서 분별력 있게 받아들일 때 시행착오를 줄이면서 발전해 나갈 수 있을 것이다.
※ 참고문헌
신승종 오광록 1993, 한국과 일본의 기업문화에 관한 비교 연구
이덕훈 1995, 日本의 기업사회
서이종 1996, 일본의 기업중심주의적 지식생산방식과 그 문제점
이종훈 1998, 日本 大企業의 世界化 戰略 硏究
이상헌 2000, 일본기업의 노무관리 변화와 회사사회와 문화
손숙경 2002, 글로벌환경하에서 일본 기업문화 변화에 관한 연구
김현정 2004, 한국과 일본의 기업문화와 문화예술 지원의 역사 및 현황 분석
신철우 2006, 일본 노사관계의 사회적 대화와 고용안정제도, (産業經營硏究, Vol. No)
사이트
http://www.scdw.org/(현대 자동차 민주노동자투쟁위원회)
http://www.hani.co.kr/(한겨레)
http://www.empas.com/ and 관련블러그
http://www.naver.com/ and 관련블러그
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[인문과학] 일본의 기업문화,   문화의개념,   일본문화의속성