MBO(목표관리제도)의 필요성과 도입과정 : MBO (MBO의 특성과 필요성, 기본요소, 효과성, 이론적 배경, 도입조건과 계획과정, 특성요인)

소개글

MBO(목표관리제도)의 필요성과 도입과정 : MBO (MBO의 특성과 필요성, 기본요소, 효과성, 이론적 배경, 도입조건과 계획과정, 특성요인)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. MBO(목표관리)란?
2. MBO의 특성과 필요성
　1) MBO의 특성
　2) MBO의 필요성
3. 목표관리제의 기본요소
　1) 목표설정
　2) 목표에 따른 직무관리
　3) 목표에 따른 실적의 평가
　4) 평가결과의 환류/활용
4. MBO(목표관리) 효과성
　1) 목표몰입
　2) 내적 동기부여
5. MBO의 이론적 배경
　1) 사기(Motivation)와 성과(Performance)
　2) Y-이론적 관리관
　3) 기대이론(Expectancy theory)
　4) 목표설정론(Goal-setting theory)
6. MBO(목표관리)의 도입조건과 계획과정
　1) MBO의 도입조건
　2) 목표관리의 계획과정
7. 목표관리의 특성요인
　1) 목표설정요인
　2) 목표실행요인
　3) 목표평가요인

참고자료

본문내용

증가하도록 함으로써 조직전체의 목표달성에 기여하게 된다는 것이다. 그러나 목표관리를 실시한 많은 기업들에서 관찰한 바에 의하면 실무현장에서는 평가자와 피평가자 간의 지위차이(Status Differential)로 인하여 협의과정을 거친다 하더라도 이는 요식행위로 그치게 되며 결과적으로 상사의 목표를 부하에게 일방적으로 부과할 뿐이라는 것이다.
둘째, 목표관리가 목표달성여부나 달성정도의 측정가능성(Measurability)을 강조하여 발생되는 부정적 결과들이다. 즉, 평가자와 피평가자가 목표달성여부의 평가과정에서 발생할 수 있는 불협화음을 최소화하기 위하여 목표설정과정에서부터 측정이 가능한 목표를 선호함으로써 회사의 성과를 위해서 매우 중요하지만 측정하기 어려운 정성적 요소들, 예를 들면 고객서비스의 질적 향상, 직원의 교육훈련에 대한 노력 등은 목표설정에서 배제될 수 있다. 그리고 목표달성여부의 측정가능성에 대한 지나친 강조로 파생되는 또 하나의 부정적인 현상은 피평가자들이 단기적 목표를 선호하게 된다는 점이다. 그리고 목표로 설정된 업무내용에만 치중하고 이외의 업무는 소홀히 여기는 현상이나 자신의 목표달성에 급급하여 조직전체의 목표를 도외시하는 현상도 목표관리를 실시하는 과정에서 나타나는 문제점이라 할 수 있다.
셋째, 목표관리의 이론적 토대를 제공하고 있는 목표설정이론에서는 충분히 도전적인 수준의 목표를 설정할 경우에는 동기부여효과가 극대화된다고 주장하고 있지만, 실무현장에서 그 적정한 수준을 결정하기가 매우 어렵다는 점이다. Kane와 Freeman(1987)은 적정수준의 목표설정이 어려운 이유를 다음의 두 가지 측면에서 찾고 있다. 피평가자들은 목표달성정도에 따라 연봉, 승진, 인센티브 등의 보상이 결정되기 때문에 가능한 낮은 수준의 목표를 설정하는 성향이 있다. 이와 반대로 평가자들은 자신에 관하여 부하보다 훨씬 많은 영향력을 가지고 있는 자신의 상사에게 잘 보이기 위하여 자신이 맡은 부문의 목표를 실제 가능한 것보다 더 높게 설정하려 한다는 것이다. 그리고 경력, 직급, 능력 등이 다른 피평가자들에게 그들이 받는 급여수준에 따라 형평을 이루도록 각자의 수준에 적합한 목표를 설정하는 것도 매우 어려운 문제인 것이다.
넷째, 그 밖에도 정성적 목표에 대하여 검증 가능한 구체적 목표를 설정하는 방법에 미숙하다는 점, 그리고 가이드라인이나 지표를 제시하지 않고 부하 직원에게 먼저 목표를 제시하도록 강요함으로써 조직적 차원에서 적정한 목표의 수립이 어려운 점 등이 목표관리의 효과적 운영을 저해하는 요인이라 할 수 있다.
2) 목표실행요인
목표실행단계에서 효과적인 운영을 저해하는 요인은 크게 두 가지로 분류할 수 있다.
첫째, 이론적으로는 관리자가 부하직원들의 조언자 혹은 후원자로서 그들의 실행과정에서 발생하는 문제점을 파악하고 목표를 계획대로 달성할 수 있도록 적절한 조치를 취하도록 되어 있지만, 실무현장에서는 이루어지지 않고 있다는 점이다.
둘째, 목표관리에서 경영환경변화에 따른 목표의 수정이 이론처럼 쉽지 않다는 점이다. 목표관리에서의 목표는 불확실한 미래에 관한 것이므로 목표와 관련된 경영환경이 변화할 경우 탄력적으로 변경이 되어야 하나, 조사결과에 따르면 목표관리프로그램의 효과를 저해할 수 있는 문제영역들의 상대적 중요성을 묻는 질문에서 변화하는 환경에 대응하여 목표를 변화 혹은 수정시키는 능력의 부재라는 문항에 대하여 5점 척도 중 4점 이상이라고 응답한 기업의 비율이 대상기업 중 29%를 차지하는 것으로 나타났다. 이러한 현상에 대해서 Koontz& Weihrich(1981)는 목표들이 상호의존적이어서 한 부문의 목표를 수정하게 되면 그와 관련된 다른 부문의 목표들을 연쇄적으로 변경해야 하는 점도 관리자들이 목표변경을 원하지 않는 이유라고 설명하고 있다.
3) 목표평가요인
기존의 평가에 대한 연구들은 평가목적, 평가기준, 평가과정 및 상황들을 구성하고 있는 요소가 공정성에 영향을 미치는 미시적, 분석적 관점에서 진행되어 왔기 때문에, 실제 기업조직의 현실을 설명하기엔 미흡한 점이 많았다. 그러나 개인주의시대, 성과주의 시대에는 개개인의 실적을 공정하게 평가하고 반영하여야 자기존중의 욕구를 만족시켜 동기부여를 하게 된다. 따라서 과제 달성형 목표관리는 기업목적을 달성하는 시스템이자 업적을 평가하고 동기를 부여하는 시스템이다. 목표관리에 대한 평가는 달성율만으로 충분하며, 이것은 현대적인 관리경영의 중요한 부분을 차지할 것이다. 목표달성도 평가단계와 관련된 요인은 다음의 세 가지로 볼 수 있다.
첫째, 목표달성정도에 외부환경요인(국내외 경기변동, 고객의 기호변화 등)이 영향을 미쳤을 경우 외부환경요인과 목표수행자(피 평가자)자신의 목표달성에 대한 기여도를 명확히 구분하기 어렵다는 점이다.
둘째, 기업 내의 모든 업무는 다른 업무와 밀접한 연관성을 가지고 있기 때문에 개인의 직무성과는 그 개인의 노력과 능력에 의해서만 결정되는 것이 아니라 타 부문 또는 다른 업무의 성과에 의해 상당부분 좌우될 수 있다. 따라서 목표 수행자(피 평가자)의 목표달성도에 대한 직접적인 기여도에 대한 정확한 평가를 하기 매우 어렵다는 점이다.
셋째, 위의 두 가지 문제가 절대평가에 대한 문제라면 세 번째의 문제는 상대평가의 문제이다. 즉, 상대적으로 달성하기 쉬운 목표를 초과달성한 직원이나 부서와 난이도가 높은 목표를 근소한 차이로 달성하지 못한 직원이나 부서를 평가할 경우 어디를 얼마나 더 높게 평가할 것인가를 결정하는 것은 매우 어려운 사항인 것이다.
참고자료
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김용규, 시장지향성의 선행요소, 조정변수, 해외 자회사 성과 간의 관계, 경영학연구, 2001.
박경규, 신인사관리-노동과 자본의 통합이론, 홍문사, 2010.
백기복. 조직행동연구, 창민사, 2004.
손태원, 조직행동과 창의성, 법문사, 2004.
신장환, 목표관리(MBO)의 특성이 목표관리 효과성에 미치는 영향에 관한 연구, 고려대학교 대학원 논문, 2004.
홍성돈, 청춘희망, 기술영업에서 길을 찾다, 청년정신, 2011.

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