활동기준경영

소개글

활동기준경영에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 序論

Ⅱ. 本論
1. 활동기준경영관리와 기업 일류화
1-1. 일류기업
1-2. 전통적 원가시스템
1-3. 기업이 활동경영관리를 수행하는 이유
1-4. 기업 일류화 달성과 활동경영관리
2. 활동기준경영관리란
2-1. ABM의 의의
2-2. ABC와 ABM의 상호관련성
2-3. 활동경영관리시스템의 중요 구성 요소
3. 활동기준경영관리 사례
3-1. ABM을 이용한 Weyerhaeuser의 간접비 절감
3-2. JDCW의 ABC사례
3-3. 인터넷을 통한 질문과 응답 : 기업실무에서의 관리회계적 고민
4. 활동기준경영관리의 적용
4-1. 활동기준 원가절감
4-2. ABC와 예산편성
4-3. ABC와 책임회계
4-4. 표준원가계산에서의 ABC의 활동
4-5. ABC와 전략적 성과평가
4-6. ABC 정보를 이용한고객대응시간의 관리
5. ABM 도입 시 체크 사항

Ⅲ. 結論

Ⅳ. 參考文獻

본문내용

향적인 성과측정을 강조한다. 즉, 품질, 원가 및 납기 등에 대해 고객이 기대하는 수준 이상의 성과를 실현했을 경우에만 좋게 평가한다. 결코 고객을 도외시한 성과평가란 있을 수 없으며 따라서 재무적 성과측정치는 이차적으로 강조된다. 왜냐하면 전략경영관점에서 볼 때 비재무적 측정치는 내부지향적인 재무지표에 비해 기업이 희망하는 행동을 유도하고 통제하는 데 보다 효과적이기 때문이다. 이러한 점에서 ABC는 전략적 성과평가시스템을 실행하기 위한 핵심적 도구라고 할 수 있다.
4-6. ABC 정보를 이용한고객대응시간의 관리
활동기준관리(ABM)를 이용하면 많은 자원을소모하는 활동(돈이나 시간 모두 포함)들은 식별하여 고객대응시간을 단축할 수 있다. 예를 들어, 담보대출처리절차는 ① 고객의 신용파악, ② 은행의 잔고확인, ③ 다른 중요한 정보를 파악하는 것으로 이루어진다. 이들 확인작업은 컴퓨터 네트워크를 이용함으로써 상당히 시간을 줄일 수 있다. 또한 대출과 관련된 필수적이고 소수의 정보만을 토대로 심사를 수행하여 대출 승인 여부를 신속히 결정할 수 있다. 많은 대학들이 전화나 대인 승인처리를 이용한 이러한 접근방법을 통해 상세한 서류나 추천장 등을 필요로 하는 과거방식을 대신해 입학허가절차를 간소화하고 있다.
ABM은 비부가가치적 활동을 식별, 제거함으로써 고객대응시간 감축에 기여한다. 대다수의 기업들이 낭비측정치로서 고객대응시간을 사용한다. 비부가가치적 원가는 고객대응시간을 길게 하는 원인을 제거함으로써 감소시킬 수 있다. 리엔지니어링 및 TQM같은 경영혁신기법들은 대기, 보관, 이동 및 검사와 같은 불필요한 활동의 제거를 강조한다. 요컨대 활동은 고객대응시간과 원가를 모두 감소시키는 지름길이다. 물론 고객은 QKfms 대응시간을 높이 평가할 것이고 이는 재구매 및 다른 고객추천 등을 통해 수익성 향상과 같은 긍정적인 효과로 이어진다.
5. ABM 도입 시 체크사항 CFO 기업가치창조의 리더/프라이스워터하우스쿠퍼스 FCM팀
1) 가장 탁월한 사람에게서 배운다.
ABM 으로 성과를 거두고 있는 회사들의 발전 경험에서 배운다. 수익성을 분석하고 자원을 관리하여 성과를 평가하는 능력을 향상시킨다.
2) 시험적으로 실시한다.
작게 시작한다. 일련의 시험적인 도입을 통해 ABM이 사업의 성공에 어떻게 기여할 수 있는지를 보여준다. 가능한 모든 수단을 통해 성공사례를 사내에 전파하여 ABM이 어떻게 주가를 상승시키는지 인식시킨다. 단계별 이익을 성취하여 추진력을 유지하고 성공사례를 만들며 사용자들을 ABM,의 전파자로 만든다.
3) 정치적 전투를 준비한다.
실무자들이 설계과정에 참여하지 않으면 ABM은 또 다른 재무이론 쯤으로 치부해 잊어버리기 쉽다. 여러부분에 걸치는 팀(cross-functional team)을 구성하고 경영간부의 지원을 확보하고 ABM은 기존의 낡은 방식과는 달리 모든 경영활동을 향상시키는 데 유효하다는 생각을 자주 인식시킨다. ABM과 관련된 용어를 전사적으로 가르친다.
4) 현실적인 원가동인을 찾는다.
원가동인은 활동을 구체적으로 기술하고, 원가대상과 관련되며, 수량화할 수 있다. 실제로는 합쳐질 수 있는 것을 지나치게 세분화하니 않도록 한다. 그리고 핵심을 벗어난 난해한 요인을 피한다. 목적은 발생하는 원가의 약 80%를 설명할 수 있는 원가동인을 찾아내는 것이다. 그리고 그것을 주요 업무와 그에 따른 비용에 큰 영향을 미치는 제한된 최적의 개수로 줄여야 한다.
5) ABM을 주요 경영과제와 연결한다.
ABM식 사고를 확산시키는 최상의 방법 중 하나는 ABM을 리스트럭처링이나 BPR과 같은 주요 경영과제(business initiative)와 연결시키는 것이다. 과제와 연관도니 제품의 원가계산, 자원 재배분와 예산수립 등을 지원한다. ABM을 일상적인 비즈니스 활동에 뿌리내리도록 하고 관련 용어를 모든 구성원의 일상에 친숙하게 만든다.
6) ABM정보를 성과평가지표와 연결한다.
ABM과 성과평가지표 시스템을 연결시켜 주주가치를 창조하기 위한 일관성 있는 사업관리방법을 추구하도록 한다.
<자료 : CFO 기업가치창조의 리더/프라이스워터하우스쿠퍼스 FCM팀>
Ⅲ. 結論
ABM을 조사하고 보고서를 쓰면서 과거 전통적 원가관리가 직접노무비와 같은 직접비에 집중함으로써 많은 폐단이 있었고, 이로 인해, 기업의 이윤이나 생산활동의 성과를 측정함에 부족함이 많음을 알 수 있었다. 조사를 하면서, 제조간접비의 비중이 늘어나고, 또 제품의 라이프싸이클이 짧고 경쟁이 심한 오늘날의 기업 환경에서 ABM은 혁신적인 발견일것이라는 생각을 했다. 단순히 ABC, 즉 원가관리에만 그치는 것이 아니라, 예산편성, 성과평가, 프로세서 구축에서 이르기까지 총체적인 변화로 인해, 기업의 이윤 극대화에 크게 기여할 것이라는 생각이 들었다. 하지만, 이러한 장점 못지 않게, 각각의 활동을 분석하고, 그 활동을 조업도에 따라 배분하면 비용 또한 많이 들것이다. 경영자, 또는 원가관리자, 노동자들은 이러한 비용과 수익의 절충점을 찾아, 좀더 효율적인 생산에 이를 수 있도록 노력해야 할 것이다.
수업시간에 우리가 다루는 것은 ABC가 주라서, 활동관리가 단순히 제조업에만 그친다고 생각했었는데, 단순히, ABC에 그치는 것이 아니라 활동분석이 기업의 전과정에 여러모로 활용된다는 점에 크게 감명받았다.^_^
이번 조사를 하면서 도서관도 돌아다니고 인터넷도 많이 돌아다녔지만, 자료가 주로 피상적이며, ABM이 지닌 장점만을 열거해 놓은 것이 아쉽다. 그리고, 주로 이론에 치우치고, 실무적인 자료는 많이 구하지 못한 것이 아쉽다. 기회가 된다면 좀더 깊이 있는 공부를 해 보고 싶은 바람이 있다.^^
Ⅳ. 參考文獻
제임스 브림슨, 존엔토스 공저, 21세기활동기준경영, 도서출판진화(1996)
홍용식, 전략적 활동기준경영에 관한 연구, 漢城大學 社會産業硏究所
나 영, ABC/ABM의 이론과 활용, 두남(2002)
신홍철, 전략적 rhks점을 강조한 관리회계, 경문사
http://cafe.naver.com/runflex.cafe?iframe_url=/ArticleRead.nhn%3Farticleid=280

키워드

활동기준경영,   ABM,   ABC,   전통적원가시스템,   활동기준관리,   JDCW의 ABC사례,   ABC와 전략적 성과평가,   ABC와 예산편성