경영조직화에 대해

목차

< 조직과 환경>

Ⅰ. 서론 ; 조직과 환경의 불확실성
Ⅱ. 환경에 대한 조직의 적응
1. 조직의 반응 ① ; 구조적 반응
2. 조직 반응 ② ; 정보처리 문제
3. 조직반응 ③ ; 제도 이론
Ⅲ. 조직
. 조직간의 관계 ; 조직의 연결상태
Ⅴ. 결론

< 정보의 질을 저하시키는 요인들 >



의 환경 제정

본문내용

izing) ; 문제를 부분부분으로 쪼개서 분석적으로 보고 그것들 중 충돌을 일으키는 것만 처리한다. 즉, 복잡성을 단순화시켜 대응한다.
⑤ 가정(유도)한 확실성 ; apt 추첨 ; 불임수술 해외파견 근무자에게 우선권
불확실성을 한 방향으로 유도
⑥ 불확실성의 흡수 ; 전반적인 불확실성을 어느 수준에서 확정함 이것은 나머지 부분들에겐 확실한 정보로 취급될 수 있다. ex)예산실 '내년 경제 10% 성장'
⑦ 갈등의 의사적 해결(준갈등해결) ; 절차를 복잡하게 만들어서 문제를 없는 것처럼 잠재화시키고 그래도 나오는 문제만 해결한다.
⑧ 문제 중심적 탐색 ; 점증주의식. 전반적인 틀 안에서 우선순위따라 해결
⑨ 조직 학습 ; 시행착오 측면. 문제 부딪히면 시도하여 개선한다. 처음부터 완전한 합리성을 추구하는 것이 아니라 점점 개선해 나가는 것이다.
3. 점진 모형 - Lindblom
점진모형에서는 복잡한 이해관계자를 설정하고, 결정자의 인지상의 한계와 이해관계상충으로 "합의"에 의해서 조금씩 변할 수밖에 없다는 것이다.
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4. 쓰레기통 모형 march & olsen
쓰레기통 모형에서는 애매성(불확실성)이 있는 문제의 요소들의 독립적인 흐름이 어떤 규칙(틀) 속에서 우연히 만나서 결정이 이루어지는 것을 말한다. 여기서 요소들의 애매성이라는 것은 참여자가 다수이므로 불분명하고 또 그들의 선호도 애매하며, 해결책으로 쓰이는 인과지식이나 기술도 역시 애매하며, 기회, 문제 자체가 애매하다는 것이다. 이러한 무질서의 측면이 구조(틀)속에서 만나서 정책이 이루어지는 것이 쓰레기통 모형이다.
이때 틀(구조)라는 것은 결정구조, 접근구조, 관심구조등 세가지가 있다. 결정구조라는 것은 계층제든 회의체든 그 결정에 참여할 수 있는 사람만 참여를 할 수 있는 구조를 말하며, 접근구조라는 것은 문제자체가 결정의 기회가 될 수 있는 지를 말하는 것이고, 관심구조라는 것은 같은 참여/결정이지만 관심을 가진자의 입장으로 결정이 된다는 구조를 말한다.
쓰레기통 모형의 문제점 :
1. 해결책과 문제의 순서가 뒤바뀌었다. 기존의 문제 해결방법은 문제가 있고 그것을 해결하는 방법이 나왔으나, 쓰레기통모형은 그것이 바뀔수 있다는 것이다. 즉 사후적 합리성이라고 할까나..
2. 중요한 문제는 해결되지 않고 회피되며 계속 나온다.
3. Oversight, Flight ; 쓰레기통 모형에서는 문제가 완전히 해결되는 것이 아니라 개괄적으로 해결되며, 또 문제가 해결되지 않고 떠돌아다닌다는 것. 즉 딜레마상황에 있을 때 그것을 해결하는 것이 아니라 시간을 지연함으로써 자연히 없어지도록 하는 것.
< 조직 변동 >
Ⅰ. 조직 변동
조직은 그가 처한 환경 또는 조직 내부의 요인 때문에 목표가 변화하고 그로인해 조직 자체가 변화하고 궁극적으로는 조직의 과업 수행(실적)이 변화하게 되는 것이다. 이러한 조직 변동의 필요성은 설정된 조직의 목표와 실적과의 사이에 차이가 있을 때 흔히 제기되며, 오류가 없고 때로는 실적이 기준보다 낫지만 기준(목표)자체를 의심하는 때에도 제기된다. 환류에 있어서 전자를 소극적 환류라 하며 이때 목표는 그대로 이고 조직내 여러 요소(구조 기술 사람 문화)의 改良에 중심이 두어지고 후자는 적극적환류라 하며 이는 기준(목표)자체가 질적/양적 변화를 가지도록 하는 것이다. 주된 관점은 전자, 즉 소극적 환류에 중심이 두어진다.
Ⅱ. 소극적 환류의 제 접근
소극적 환류는 조직에 초점을 두어 목표는 주어진 것으로 하고 목표에서 벗어나는 편차(오류) 발생시 그것을 시정시켜주는 개량적 접근으로, 그 종류에는 구조적 접근, 기술적 접근, 인간적 접근, 문화적 접근이 있다.
1. 구조적 접근
소극적 환류를 위한 구조적 접근에는 기구/구조를 개혁하는 것과 절차의 간소화,신축성의 보장을 들 수 있다. 기구/구조 개혁은 행정개혁의 큰 부분으로 민영화, 탈규제 문제와 조직간 분업 (예를들면 3권분립, 중앙-지방간 권력이양, 정부내 기관간)을 말하며 절차 간소화는 기술변동과 밀접히 연관되어 새로운 기술을 받아들이는 것 (ex. 정부자료DB화)과 신용의 증대로 red-tape이 줄어드는 것을 말한다. 또 신축성의 보장이란 기존의 관료제에 matrix조직, project 조직 등을 가미하여 신축성을 결합시키거나, 분권화된 조직을 만듦으로써 신축성을 가미 또는 일몰법(sun-set law)를 활용하여 한시적 운영을 확대하는 것으로, 이러한 구조적인 변동은 조직의 개량에 이바지하여 조직으로 하여금 높은 생산성을 가능케한다.
2. 기술적 접근
기술적 접근은 주로 자동화, 전산화, 정보화를 추진하여 능률성, 생산성을 높인다는 접근방법이다. 누구나 알고 있읏이 기술적 변동은 생산성 향상에 크게 영향을 미쳐왔다. 단 지적해야 할 것은 신기술의 도입은 반드시 그것에 맞춰 과정, 구조, 인사, 예산제도가 변화해야 한다는 것이다. 많은 경우 인사, 예산 제도가 기술도입에 발을 맞추지 못한다. 성공적인 기술변동은 자동화 전산화에 맞는 인사제도, 예산제도와 변화가 있어야 하는 것이다. ex. 기술직 공무원 급수-우수인력 없음
3. 인간적 접근
인간적 접근은 外的으로 조직원의 면직, 신규충원, 배치를 하고, 內的으로는 조직원의 사기 진작, 동기화를 유도하여 조직 변동을 하려는 접근방법이다. 전자의 경우 5.18때는 공무원의 5%가 면직되었으며, 공기업 민영화시 또는 회사의 합병시에 모든 구성원이 사표를 제출한 후에 재임용되는 과정을 밟는 것을 들 수 있다. 후자의 경우는 조직원의 동기화 교육을 통한 인지구조의 변화, 감수성훈련, 집단토론, Brainstorming등 O.D의 기법 사용, 조직 학습 등을 통하여 조직원의 내적 변동을 추구하는 것을 말한다.
4. 문화적 접근
문화적 접근은 상징관리, 관행, 이미지 관리 등의 변화를 통해서 문화의 틀을 바꿈으로써 조직 변동을 유도하는 것을 말한다. 문화적 접근은 사발식, xx기념식 같이 여러 의식, 절차를 통하여 또 사용하는 언어를 통하여(전문용어를 쓰면 뭐 있어보임), 사무실 setting같은 물질적 대상의 변화를 통해 상징을 주지시켜주는 것을 예로 들 수 있다.

키워드

경영,   조직화