(경영전략)6시그마(σ)경영의 이해와 도입사례 그리고 도입방안

목차

6시그마(σ)경영의 이해

1.1) 6시그마 경영의 의미
1.2) 6시그마 경영의 추진
1.3) 6시그마 경영의 특징

6시그마(σ)경영의 도입사례
1.1) 모토로라(Motorola)의 도입 사례
1.2) GE의 도입 사례
1.3) 소니(SONY)의 도입 사례
1.4) 삼성SDI의 도입 사례
1.5) IBM에서의 실패 사례

6시그마(σ)경영의 성공적 도입방안
2.1) 6시그마 경영의 도입 이유
2.2) 6시그마 경영의 도입
2.3) 6시그마 경영실천과 유지를 위한 제도들
2.4) 끝으로

본문내용

AIC의 5단계를 밟아 진행한다. 프로젝트의 원활한 진행을 위해서는 프로젝트의 등록, 진도관리 및 지원, 평가 등을 위한 프로젝트 관리체계가 필요하다. 관리체계나 절차는 기업에 따라 다를 수 있다.
우선 프로젝트 리더는 구성된 팀과 함께 프로젝트 실행계획을 수립하여 승인 받는다. 승인된 프로젝트가 추진 사무국에 등록됨과 동시에 프로젝트를 수행하게 되며 필요한 경우 교육과 지도를 받게 된다. 프로젝트가 완료되면 프로젝트 리더는 결과 보고서를 제출하여 평가받는다. 만약 평가결과가 불합격으로 판정되면 실패원인을 분석하고 성공 가능성이 확인되는 경우 프로젝트를 재수행하게 된다. 추진 사무국은 평가결과가 합격조건을 갖춘 경우 팀원에게 벨트자격을 인증하고 이를 인사 부서에 통보하며 프로젝트 사례를 전사적으로 홍보하는 등의 사후관리를 시행한다.
2.3.3) 성과보상제도
6시그마 경영전략의 특징은 성과에 대한 철저한 보상제도에 있다. 어느 조직에서나 모든 구성원이 우수할 수는 없으며 대부분의 구성원은 유능하지도 않고 문제도 갖고 있지 않은 평범한 사람들이다. 따라서 이 평범한 사람들이 뛰어난 일을 하도록 만들 수 있다면 전체 성과는 크게 오를 것이다. 이를 위해서는 다음과 같은 것들이 필요하다.
ㅇ구성원들에게 기업의 목표나 전략, 방침, 사명을 숙지시킨다.
ㅇ기업의 목표나 전략이 효율적으로 집행될 수 있도록 조직을 재정비한다.
ㅇ목표달성 또는 문제해결을 위한 구체적인 방법을 교육시킨다.
ㅇ성과에 대한 객관적인 평가를 한다.
그러나 구성원들이 자발적으로 일을 추진하도록 하기 위해서는 이러한 것만으로는 불충분하고 성과에 대한 철저한 보상이 있어야 한다. 보상은 성과향상의 원동력이 되며 동기부여의 원천이고 종업원 만족도를 높여 소속감을 갖게 하는 기업발전의 바탕이다.
보상제도가 기능을 제대로 발휘하기 위해서는 회사와 구성원간의 관계를 재설정할 필요가 있다. 회사의 종업원은 사용자와 피고용인이라는 수직적 종속관계에서 벗어나 수평적 동업자관계로 전환되어야 한다. 이를 위해서는 서로가 서로에게 필요한 존재로 인식되어야 한다.
기업이 현실적으로 보상제도를 채택하는 중요한 이유는 기본급료의 증가를 억제하면서 각 개인이 받는 급료의 일부분을 성과에 따라 변화시킬 수 있다는 데 있다. 여러 가지 유형의 보상제도가 있을 수 있지만 몇 가지 유형을 정리해 보면 다음과 같다.
ㅇ이익분배제도 : 미리 정해진 이익분배방식에 따라 조직단위의 집단적 성과에 대하여 보너스를 지급하는 제도이다. 이를 시행하는 기업들은 대부분 제안제도와 같은 종업원 참여제도를 마련하여 종업원이 성과를 향상시키기 위한 아이디어를 낼 수 있도록 하고 있다. 이 제도의 장점은 집단적성과를 중심으로 보상이 이루어지므로 구성원들간의 협동이 촉진되고, 목표달성을 위한 장기적 시각을 갖도록 유도할 수 있다는 것이다.
ㅇ팀 인센티브 제도 : 이익분배제도와 유사하지만 조직단위 전체의 성과증가분이 아니라 각 팀의 성과증가분에 대하여 보너스를 지급한다는 점이 다르다.
ㅇ개인 인센티브 제도 : 개인의 성과증가분을 보너스에 반영하는 제도이다. 제조분야에서는 개인적 탁월함보다는 팀활동이 훨씬 강조되기 때문에 적절치 않을 수 있지만 경영분야, 전문직, 서비스 분야에서는 매우 유용할 수 있다.
ㅇ자격(지식)보상 제도 : 지위나 현재 수행중인 업무가 아니라 보유한 지식이나 기능에 따라 기본급료를 지급하는 제도이다. 이 제도는 종업원에게 생산이나 서비스의 전 프로세스에 대해 더 넓고 깊은 지식을 축적하도록 요구하기 때문에 종업원들의 문제해결 능력을 향상시켜 준다. 인건비, 교육비, 관리비 등의 비용을 증가시키는 경향이 있는 것이 단점이다.
어떠한 보상제도가 적합한지는 기업이 처한 상황이나 기업문화 등에 따라 다르겠지만 6시그마 경영에서는 주로 프로젝트팀을 중심으로 개선활동이 이루어지기 때문에 성과를 이룬 팀에 대해서는 반드시 보상이 이루어져야 한다. 또한 벨트제도의 원활한 운영을 위해서는 자격을 인사고과에 방영하는 것 역시 필요하다.
6시그마 경영이 뿌리내리고 그 기업에 적합한 보상제도가 정착되면 다음과 같은 효과가 기대된다.
ㅇ성과를 낸 프로젝트팀에 대한 보상은 구성원들에게 개선 동기를 부여하게 되고 이는 높은 생산성과 품질로 연결된다. 따라서 구성원은 적절한 대우를 받고 있다고 느끼고 전체적인 경영성과가 높아짐에 따라 회사의 인건비 비중은 낮아지게 된다. 결국 고임금, 저효율의 악순환에서 벗어날 수 있게 된다.
ㅇ경쟁력 확보의 수단이 될 수 있다. 다시 말해서 좋은 평가와 보상을 받기 위해 핵심역량을 축적하도록 구성원들을 유도할 수 있게 된다. 그 결과 구성원들은 교육과 프로젝트에 적극 참여하게 된다.
ㅇ회사의 경영성과가 높아지면 나에게 돌아오는 것도 비례하여 많아진다는 인식을 갖게 됨으로써 구성원들은 업무의욕과 주인의식을 고양하게 된다.
이와 같이 6시그마 경영에서 적절한 성과보상제도는 프로젝트 수행에 활력을 제공해 주며 구성원들로부터 최대성과를 이끌어 낼 수 있게 해 준다. 이를 통해서 기업은 결국 경쟁력을 갖추게 된다.
2.4) 끝으로
이 레포트는 6시그마 기법의 도입과 실제 활용을 위해 엮어졌다. 6시그마 기법이 TQM보다 상위 개념이니 하위 개념이니 따지는 일은 아무 의미가 없다. 제품과 서비스의 품질을 혁신·개선시킬 수 있는 구체적인 수단이기 때문에 품질 경영의 완벽한 실행에 도움이 된다고 생각하면 그만이다. 6시그마 경영은 제조업이나 서비스업 분야를 가리지 않고 각 분야에서 최고가 되는 수단임을 명심해야 한다.
제조업이든 서비스업이든 그 분야에서 활동하고 있는 모든 사람들은 사실 고객을 위해 일하고 있는 셈이다. 현대적인 경영은 회사 중심에서 고객 중심으로 탈바꿈하고 있다. 고객이 원하거나 요청하는 것을 완벽하게 제공하는 일만이 고객의 사랑 속에서 살아남는 길이다.
6시그마 경영은 우리 국가가, 우리 사회가, 우리 기업이, 그리고 우리 각자가 도달해야 할 최종 목적지이다. 늦었다고 생각할 때가 가장 빠르다. 처음부터 6시그마 품질을 목표로 출발하는 회사는 하나도 없다. 6시그마 품질에 이르려고 진지하게 노력하는 과정이 참으로 중요하다고 하겠다.

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