불확실성에 대응하는 기업의 경영전략

소개글

불확실성에 대응하는 기업의 경영전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

< 서 론 >
 불확실성 시대에 대응하는 기업의 경영 전략
< 본 론 >
Ⅰ. 불확실성의 증대 이유와 불확실성의 분류
1. 불확실성 증가의 이유
1) 전세계적인 경제 자유화
2) 과학 기술의 급속한 발달
3) 고객 취향의 급격한 변화
2. 불확실성 분석을 위한 유형화
1) 발생의 불확실성
2) 시점의 불확실성
3) 거의 확실한 불확실성
4) 알쏭달쏭한 불확실성
5) 암흑 속의 불확실성
Ⅱ. 불확실성 유형에 따른 경영전략
1. 거의 확실한 불확실성
2. 확실치 않은 발생 불확실성
3. 확실치 않은 시점 불확실성
Ⅲ. 불확실성에 따른 여러 가지 전략유형
1.전략의 유형
1) 위험 수용 전략
2) 위험 회피 전략
2. 전략의 위상
1) 절대 우위 전략
2) 상대 우위 전략
3. 전략선택의 논리
1) 절대 우위 전략
2) 미래에 대한 확신
3) 자사의 자원
4) 위험 수용 태도
Ⅳ. 불확실성을 극복한 기업들의 이야기
1.오일쇼크에 대비한 ‘Shell’ 사의 전략
2. British Airway의 불확실성에 대한 대응
<결론>

본문내용

업의 역량을 발휘하는데 도움이 된다. 왜냐하면, 위험 부담이 기업 활동의 본질적 요소라고 생각하는 경영자와 종업원으로 구성된 기업에서 위험 회피적 전략을 채택한다면, 그 기업은 인지 부조화, 속된 말로 자가당착에 빠지게 된다. 좀 더 나아가면 그 기업은 자기 정체성의 혼란에 빠질 수도 있다.
반면, 위험에 대해 소극적인 기업이 위험을 부담하는 전략을 채택하게 되면, 그 기업은 부담감과 불안에 짓눌려 정상적인 기업 활동이 어렵게 될 수도 있다. 따라서 위험에 대해 소극적인 기업은 위험 회피 전략을 채택하는 것이 바람직하다.
물론 위험에 대해 소극적인 기업이라고 할지라도 반드시 위험을 부담해야 하는 특별한 이유가 있는 경우(위험이 큰 전략에 사활을 걸어야만 하는 상황 등)에는 예외적으로 위험 수용 전략을 채택할 수 있을 것이다. 그러나 이 경우에는 위험을 부담해야 하는 특별한 이유로 인해 기업 내에 이미 위험 수용 태도가 형성되었다고 볼 수 있다.
Ⅳ. 불확실성을 극복한 기업들의 이야기
1.오일쇼크에 대비한 ‘Shell’ 사의 전략
Shell은 1970년대 오일 쇼크에 대비한 시나리오 경영으로 유명하다. Shell은 오일 쇼크에 적절히 대응함으로써 업계에서의 지위를 상승시킬 수 있었다. 이때 Shell에서 시나리오 경영을 도입/실행하던 Van der Heijden 같은 사람은 훗날 시나리오 경영의 전문가로서 이름을 높이게 된다. 일찍이 시나리오 경영에 눈을 뜬 회사답게 Shell은 상황에 적합한 전략을 수립/실행하는 독특한 시스템을 구축하고 있다.
이 시스템은 4가지 하위 시스템으로 구성되어 있다.
첫번째 하위 시스템은 시나리오 구성 시스템이다. 이는 Shell의 의사 결정과 관련된 상황 이슈들을 바탕으로 발생 가능한 시나리오들을 정리하는 일련의 작업을 의미한다. 시나리오 구성을 통해 기업은 미래의 상황에 대해 이해의 깊이를 더할 수 있다.
두번째 하위 시스템은 자사의 위상 파악 시스템이다. 이는 기술, 브랜드, 고객 기반 등 사업 전반에 걸쳐서 경쟁사 대비 자사의 위상을 정확히 파악하는 체계적 작업을 의미한다. 경쟁사 대비 자사의 위상을 파악함으로써 자사의 비전/목표의 기본적 방향성을 결정할 수 있다.
세번째 하위 시스템은 비전/목표 결정 시스템이다. 이는 사업의 중장기적 비전을 합리적으로 수립하는 활동을 의미한다.
네 번째 하위 시스템은 전략 선택 시스템이다. 바로 이 하위 시스템이 상황 적합적 전략 수립 시스템의 핵심이라고 볼 수 있다. 이는 첫 단계에서 구성된 시나리오를 바탕으로 비전/목표를 달성하기 위해서 가능한 전략 대안을 탐색해보고, 각 전략 대안의 적합성을 평가해보는 단계다.
전략 선택 시스템은 3가지 단계로 구성된다.
1단계는 다양한 전략 대안을 찾아내는 단계다. 이 단계에서는 전략 대안의 현실성은 어느 정도 무시하고, 많은 전략 대안을 찾아내는데 초점을 맞추게 된다.
2단계는 각 전략 대안의 결과를 예측해보는 단계다. 물론 이때 각 전략 대안의 결과는 상황 시나리오에 따라 달라지게 되므로, 시나리오를 고려한 전략 대안 결과를 예측하게 된다.
3단계는 가능한 전략 대안 집합을 구성하는 단계다. 여기서는 앞서 도출한 전략 대안 중 현실성이 없는 대안들을 걸러내게 된다. 이 단계에서는 전략 대안별 적합성을 검증하기 위해 시나리오별 감도 분석 등 정량적 분석 기법도 많이 활용하게 된다.
4단계는 전략 대안을 선정하는 단계다. 예를 들어 위험 회피라는 방향성에서 몇 개의 전략을 동시에 추진하는 포트폴리오 전략을 채택한다거나, 어떤 상황에나 적응성이 높은 유연화 전략을 선택한다거나 하는 결정이 이 단계에서 이루어진다. Shell은 이러한 결정을 1인의 의사 결정자가 단독으로 결정하게 하지 않고 시나리오팀에서 공동으로 결정하게 함으로써, 전략 결정의 오류를 최소화하고 있다
2. British Airway의 불확실성에 대한 대응
BA는 293대의 제트기를 보유하고 있으며, 정식 직원만도 53,000명에 이르는 거대한 기업이다. 그럼에도 불구하고 이 회사는 환경 변화가 자사에 미치는 영향에 대한 분석에는 서투른 편이었다.
이런 상황 속에서 1994년 BA의 내부 컨설턴트인 Julius는 시나리오 분석을 최고 경영자에게 제안한다. 이 시나리오 분석은 시나리오 개발과 시나리오 워크샵의 2단계로 이루어졌다
시나리오 개발 단계에서는 먼저 정보 수집을 위해서 사내외에 걸친 많은 개별/집단 인터뷰가 이루어졌다. 여기서 수집된 정보는 확실한 미래, 불확실한 미래 등으로 분류되었다. 그 다음, 불확실한 미래를 분류하고, 유사한 내용은 결합하여, 가능한 미래 상황을 몇 개로 요약하였다.
시나리오 워크샵에서는 미래 상황과 자사 전략의 적합도를 테스트하는 과정을 거쳤다. 즉, 자사가 수행할 수 있는 전략적 대안이 몇 개의 미래 상황에서 어떤 결과를 가져올 것인가를 시뮬레이션 해본 것이다.
이런 과정을 거쳐서 얻은 결론은 차기 연도의 경영 계획 수립에 직접 반영할 수 있었다. 또한 경영 계획이 시나리오 분석을 통해 합리적으로 수립됨으로써 운송 조합이나 Qantas 항공과 같은 외부 이해 관계자와의 커뮤니케이션에도 도움이 되었다.
< 결 론 >
디지털 시대의 경영 환경에서 불확실성은 더 이상 회피할 수 없으며 오히려 기업이 적극적으로 활용해야 할 요소이다.
급속한 기술개발과 다양화 되어가는 소비자의 기호, 또한 세계 유수 기업들과 경쟁등은 우리나라 기업들에게 있어 위협과 기회라는 두얼굴을 한 채 다가오고 있다.
이에 기업들은 불확실에 대한 분석과 준비로 항상 언제 어떤방식으로 찾아 올지 모르는 불확실성에 대해 철저한 대비가 있어야 하겠다.
위의 본론에 언급한 방법과 같이 올 수 있는 불확실성에 대해 예상을 하고 그에 따른 기업의 현실에 맞는 대안을 세워놓아 불확실성에 대비하는 노력을 기업은 꾸준히 노력이 필요할 것이다.
이러한 준비가 되어있지 않은 기업은 우리가 겪었던 IMF 와 같은 경제위기와 같은 불확실한 상황에 처했을때 도태되거나 도산될 수밖에 없을 것이다.
참고 문헌
주간경제 497호 불확실성 유형별 경영전략
주간경제 510호 불확실성 시대의 전략적 사고법

키워드

경영전략,   불확실성,   기업