해외시장의 진입유형

소개글

해외시장의 진입유형에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 연구 배경 및 목적

Ⅱ. 본론(1) - 해외시장 진출 유형(이론)
1. 수출
2. 라이센스 계약
3. 매니지먼트 계약
4. 직접투자
5. 기업의 M&A

Ⅲ. 본론(2) - 해외시장조사와 해외시장진입
1. 해외시장조사
-1) 해외시장 진출 가능성 검토
2) 진출 시장의 선택
3) 진출방법에 대한 결정
4) 포지셔닝 및 마케팅 믹스 결정
2. 삼성물산 - 카자흐 동 제련 업체 위탁경영 후 인수
3. 대우 - 대우는 인수 전문가?

Ⅳ. 결론

※ 참고문헌

본문내용

와 이리티쉬 콤비나트를 각각 인수, 생산 규모를 35만 톤으로 확대했다. 안정적인 생산시설 가동을 위해 2곳을 발전소와 석탄광산을 추가로 매입하고 전선 등 완제품 공장까지 갖췄다. 이로써 동종업계 중 세계 최초로 동 관련 원재료에서부터 완제품까지의 수직 계열화를 완성, 세계적 규모의 일관 동 생산 체제를 갖춘 현재의 카작무스가 97년 7월 설립됐다.
▶ 성공요인 : 카작무스는 현지 기업화를 이뤄낸 종합상사 해외투자의 대표적인 성공사례로 꼽히고 있다. 카작무스는 고용 인원이 카자흐스탄 전체 고용 인구의 4.3%인 5만 9천여 명에 이르고 수출액도 7억 달러로 카자흐스탄 총 수출액의 14%를 차지하고 있다. 카자흐스탄 전체 재정수입 중 카작무스의 세금 비중이 4%나 된다.
삼성물산은 위탁경영권을 넘겨받은 후우선 6개월 간 밀린 임금부터 지급했다. 그러면서도 단 한명의 근로자도 해고하지 않았다. 대신 생명의 위험을 무릅쓰고 기존의 ‘검은 거래선’을 과감히 차단했다. 또한 1천 6백여 대의 컴퓨터를 투입해 생산 및 원부자재 조달, 회계 시스템을 전산화하고 일관 생산체제를 구축했다. 탁아소, 병원, 학교 등 지역사회를 위한 복지투자도 아끼지 않았다. 1톤당 생산단가를 1천 달러로 낮춰 원가경쟁력이 40%이상 높아졌다. 불과 5년 만에 수익은 1,850% 증가했다. 지난해 말까지 공장 정상화를 위해 투입한 2억 5천만 달러 중 2억 3천만 달러를 이미 회수했으며, 연말까지 나머지 2천만 달러도 모두 회수할 계획이다.
카자흐스탄은 석유 매장량 세계 2우, 가스 생산량 세계 6위, 우라늄 생산량 세계 4위의 자원부국으로 지난 92년 한국과 수교를 체결했다. 자료원 : 한국 경제, 2000, 6.7일자 보완
3. 대우 - 대우는 인수 전문가?
“싸늘한 바르샤바의 토요일 아침, 대우 -FSO에서 근무하고 있는 사람은 제복을 입은 경비원과 대우그룹 창업자인 김우중 회장밖에 없다. 그는 폴란드 정부에 ‘21,000명의 직원들을 단 한명도 해고하지 않고 FSO 공장에 11억 달러를 투자하겠다’고 약속해 GM을 제치고 사회주의 시대의 산물을 얻게 되었다.”
96년 5월 13일자 포츈지에 게재된 ‘대우의 유럽 진출(Daewoo's Daring Drive into Europe)'이라는 기사의 일부이다. 인수 경쟁기업이 대우와 합작관계에 있었던 GM 이었다는 점이 흥미롭다.
폴란드 최대 국영기업의 하나인 FSO(Fabryka Samochodow Osobowysh)를 인수하여 설립된 Daewoo-FSO Motor는 95년 11월 합작계약을 체결하고 96년 3월 본격 출범하였다. 현재 대우의 티코와 에스페로, 그리고 FSO의 기존 차종인 Polonez 모델이 생산되고 있다. 국내에서 곧 소개될 신제품 라인도 조만간 추가되어 기존 모델을 교체할 예정이다. 출발은 대우 측 지분이 44.5%였지만 단계적으로 늘려가기로 되어있다. 생산 차종도 당장은 현지모델 중심이지만 대우 모델로의 전환이 신속하게 이루어질 계획으로 있다.
1948년 설립되어 인수 당시 Polonez 모델로 자국 시장의 33%를 점유하고 있던 FSO는 13개의 부품 계열사와 성, 농장 등을 보유한 폴란드 최대의 국영 자동차 공장이었다. 폴란드 내수시장 자체는 물론 EU 시장 진출의 교두보라는 점에서 대우-FSO는 이미 인수한 루마니아의 Rodae와 폴란드의 FSL(상용차 중심)과 함께 동구 생산거점의 중심축 위치 역할을 담당할 중요한 추진사업이었다.
대우가 GM을 제치고 인수에 성공한 중요한 이유 중의 하나는 기존 종업원의 해고문제였다. 인수 전문가다운 대우의 협상력이 발휘된 것은 물론이다. GM이 5년간 협상을 벌여왔고, 국내의 타 업체도 협상대열에 끼어있었지만 결국 협상 6개월 만에 대우로 귀착되었다. 자본주의 경영방식에서 본다면 불필요한 인력을 감축하는 것은 당연한 것이지만, 폴란드 정부의 입장은 인원감축은 안 된다는 것이었고 GM은 절반 이하로 줄여야 한다는 입장이었다. 결국 대우가 폴란드 정부의 입장을 수용하고 FSO를 인수하게 되었다. 그러나 이 과정에서 김우중 회장은 국제협상의 대가답게 중요한 혜택을 얻어냈다. 향후 2년 동안 연간 11만대 분량의 KD 부품을 무관세로 수입할 수 있도록 한 것이다. 게다가 투자금액 11억 2천만 불도 일시에 나가는 것이 아니고, 향후 단계적으로 지분을 늘려가면서 지불될 예정이다.
대우자동차는 폴란드에서도 경영혁신 운동인 NAC운동을 펼쳐나가고 있으며, 근로자들의 본사 OJT 교육도 실시하고 있다. 현재의 과다한 인력 문제는 생산규모의 대폭 확대와 이를 지원하기 위한 3교대 운영체제 도입 등으로 대처할 계획이며, 국내 부품업체들의 현지 진출을 위해서도 적극 지원을 모색하고 있다. 또한 2마여 근로자들과의 융합을 위해서 ‘생일잔치 차려주기’, ‘체육대회’, ‘바르샤바대학 장학금 지원’ 등도 실시하고 있다.
대우자동차 해외진출의 큰 특징 중의 하나는 공장을 신설하기보다는 가능한 한 기존 공장을 인수한다는 것이다. 이것은 대우의 오랜 성장전략이자 단시간 내에 현지 생산체제를 구축하는 지름길이기도 했다. 이러한 전략에 대해 대우의 최고 경영진들은 다음과 같이 말한 바 있다.
"공장 설비를 새로 하면 너무 늦다. 우리는 사업 전문가일 뿐 창언 전문가일 필요는 없다.“
“67년 창업 당시부터 해외시장 개척에 관심을 기울여와 해외시장 개척의 노하우가 어느 기업보다도 많다. 이런 노하우를 바탕으로 진주가 들어있는 진흙 밭을 싼 값으로 사서 훌륭하게 성장시켜 가는 것이 대우만의 능력이다.” 자료원 : 반병길, 하영명, 김형욱, 김주현 공저. 한국기업의 세계화전략 사례연구. 신원문화사. 1996. pp. 65-86 내용을 일부 수정 발췌
Ⅳ. 결론
해외직접투자를 할 경우에는 철저한 시장조사와 현지화 전략, 차별화 된 제품과 현지상황에 맞는 생산과 투자가 이루어 져야 할 것이다. 또한 국가의 정치, 문화, 사회, 경제 전반에 대한 차이도 분석하여 투자해야 한다.
과점적 경쟁으로 투자를 하는 것이 아니라 자사의 경쟁우위를 분석하고 시장접근 방법 투자의 위치와 투자방법 등을 토대로 하여 직접투자에 임해야 할 것이다.

키워드

해외시장,   진입유형,   사례,   이론