[마케팅] 한국 자동차산업의 경영전략 고찰 (현대,기아,대우)

소개글

[마케팅] 한국 자동차산업의 경영전략 고찰 (현대,기아,대우)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I.서론

II.현대자동차
제 1장 <첫번째 시점>1970~80년대
1.기업의 외부환경
2.기업의 내부환경
3. 구조조정과 경영혁신
4. 고유모델 PONY를 통한 핵심역량 개발
제 2 장 <두번째 시점>1980~90년대
1. 기업의 외부환경 - 석유파동과 정치불안, 그리고 경제위기
2. 기업의 내부환경-총체적인 경영의 위기국면
3. 경영관리(기업문화, 성과통제)의 쇄신통한 위기 극복
4. 전략의 변화-해외시장 진출 전략
5. 자동차 시장의 세분화 전략
6. 생산능력확충과 기술자립(핵심역량의 개발)
제 3 장 <세번째 시점>1990~현재
1.기업의 외부환경-IMF
2.기업의 내부환경-정회장의 취임
3.현대의 세계화 전략
제 4 장 현대자동차의 핵심역량
1.내수 시장에서의 핵심 역량
2.해외 진출시의 핵심역량
제 5 장 현대차 미국 공장의 성공적 포지셔닝을 위한 전략

III.기아자동차
제 1 장 <첫번째 시점>1970~1980 다각화와 인수를 통한 성장
제 2 장 <두번째 시점> 1980년대 초~80년대 말 외부의 위기와 봉고를 통한 차별화 전략
1.기업의 외부환경-석유파동과 자동차 산업 합리화 조치
2.기업의 내부환경-조직구조개선, 성과 통제등을 통한 위기탈출
3.봉고를 통한 차별화 전략 그리고 위기 탈출
4.프라이드가 출시와 대미수출 성공
제 3 장 <세번째 시점> 1990년대 중반~90년대 말~현재
[기아자동차의 부도사태와 부활]
1.기업의 외부환경-자동차 시장의 경쟁 가열화, 그리고 IMF
2.기업의 내부환경
3.자동차 전문 기업집단으로 성장
4.부도
5.현대 그룹의 기아차 인수와 부활
제 4 장 현대·기아 자동차
1.통합 시너지 효과
2.브랜드 차별화 전략

IV.대우자동차
제 1장 <첫번째 시점>GM코리아의 시기(1972~1976)-거듭되는 인수합병
1.기업의 외부환경-정부의 자동차 공업 1원화 방침과 그 이후의 3사 경쟁상황
2.내부상황-제휴기업 도요다의 철수
3. 위기 탈출 모색
(1) GM과의 합작(전략적 제휴)과 실패
(2) 신진의 몰락
(3)새한 자동차와 대우의 인수(1976~1983)
1)외부환경-자동차 시장의 수요증가
2)내부상황-불편한 파트너 관계
3) 위기극복을 위한 전략-대우의 인수
제 2 장 <두번째 시점>1983~1991
1.기업의 외부환경-오일 쇼크와 자동차 공업 1원화 조치
2.기업의 내부환경-합작성과 부진과 경영권 인수
3.인수후의 경영전략
(1)일본식 도입
(2)제품 개발 투자 확대
(3)인수후의 성과
제 3장 <세번째 시점>세계화 전략과 부도(1992~1998)
1.외부환경 - 자동차 산업 합리화 조치의 해제와 경쟁사 현대의 성장
2.기업의 내부상황 - GM과의 합작 청산
3. 대우의 전략과 실패
(1)세계화 전략
(2) 위기 속의 성장
(3) 대우의 몰락
제 4 장 대우자동차의 문제점

참고문헌

본문내용

(주)대우
대우중
대우정밀
75.0
15,748
3,811
3,811
-
각종 차부품 30만대분
576
-
Guilin-DW Bus
(주)대우
60.0
15,000
94.8
버스 5천대
1,128
기술공여 5년 계약
이란
Kerman Motor
(주)대우
49.0
12,510
96.1
승용 5만대
51
97년 6,300대 생산계획
베트남
Vietnam DW
(주)대우
65.0
n.a.
96.3
승용 3만
상용 1천
203
씨에로, 에스페로
인도네시아
Starsauto Dinamika
(주)대우
51.0
n.a.
95.9
승용 1만
49
씨에로, 에스페로
필리핀
Trans-
DW
(주)대우
30.0
n.a.
96.8
승용 1만
2
-
대우를 특징 짓는 가장 대표적인 어휘는 단연 ‘세계경영’일 것이다. 현대가 캐나다 브루몽 공장의 실패 이후 해외현지생산에 소극적이었던 반면 대우는 세계 각지에 현지 KD조립거점, 나아가 엔진을 포함한 생산공장 건설에 적극적으로 나섰다. 이 결과 세계 각지의 대우 생산 능력은 국내 100만대, 해외 100만대에 이르는 것으로 홍보되고 있다. 그러나 그
<대우자동차 조립 생산 거점>
내용을 살펴보면 여전히 내실이 별로 없다고 볼 수 있다. 진출지역의 대부분은 폴란드, 체코, 루마니아, 우크라이나, 우즈베키스탄 등의 동유럽과 인도, 베트남 등의 아시아지역이다. 게다가 폴란드 FSO 공장을 제외하면 현재 해외공장들의 가동률은 30%에도 미치지 못하고 있는 것으로 알려져 있다. 이들 지역에 언제 자동차대중화의 바람이 불어 가동률이 높아질 수 있을지 현재로서는 매우 불투명한 상황이다. 그렇기 때문에 선진업체들의 경우에 진출을 망설이고 있는데, 채산성에 대한 검토가 면밀하게 되었는지는 확인할 길이 없지만 일단 폴란드를 제외한 나머지 공장들의 낮은 가동률을 고려했을 때 수익을 남긴다고 보기는 어려울 것이다. 김우중 전 회장은 전세계에서 200만대 생산능력을 구축하고 3모델을 동시에 개발하여 투입하면 규모의 경제 효과를 발휘하여 그 동안의 손실을 모두 만회해줄 것으로 기대했는지 모른다. 그러나 세계적인 공급과잉 규모가 2천만대에 이르는 상황에서, 더욱이 수요기반이 취약한 개도국을 주요 거점으로 한 전략이 성공할 가능성은 그다지 높지 않았을 것이라고 보는 것이 정확할 것이다.
5. 재무구조
대우자동차는 상장법인은 아니지만 은행에서 자금을 차입하고 제2금융권에서 사채를 발행하기 위해서는 회계장부를 건실하게 포장해둘 필요가 있었다. 결국 무이자할부판매나 밀어내기 수출을 통해 쌓이게 된 매출채권중 회수 불능으로 판명된 것도 그대로 자산으로 계산해두는 등의 방법을 통해 부채비율을 낮게 유지하고 추정손실을 적게 반영하여 수익성이 과대 평가되도록 하였다. 워크아웃 이후 은행에서 새로 작성된 재무제표에 따르면 대우자동차는 무려 11조원이 넘는 분식이 발견되어 실제로는 6조원의 자본잠식 상태에 있는 것으로 나타났다. 또한 해외현지법인들의 분식규모도 1조 2천억원을 넘는 것으로 드러났다. 한편 대우그룹 자동차사업의 재무 실태를 정확히 파악하기 어렵도록 만드는 또 다른 요인이 있는데, 그것은 자동차 사업을 대우자동차만 담당하는 것이 아니라 (주)대우, 대우자동차판매, 대우중공업, 쌍용자동차 등이 모두 관련되어 있다는 점이다. 대우는 1991년 티코로 경차 사업을 시작하면서 이를 대우조선에서 담당하도록 하였다. 대우조선은 이후 대우중공업으로 흡수 통합되었으며, 대우중공업은 (주)대우와 함께 대우 자동차 사업의 ‘세계경영’을 담당하기도 하였다. 결국 대우가 세계경영으로 인하여 어느 정도의 부담을 졌는지, 얼마나 손해를 보았는지 등은 연결결산을 해보지 않고서는 도저히 그 실태를 파악하기 어렵다. 또한 대우자판의 경우는 초기에 직원들이 대우 각 계열사로부터의 파견 형식을 취하여 대우 자동차사업의 인건비 부담을 크게 덜어주는 편법을 사용하기도 하였다. 또 대우차 군산공장의 경우 3년간 (주)대우에 경영을 위탁하는 등 대우그룹 내에서 자동차사업과 관련된 불공정내부거래 및 분식회계의 가능성은 도처에 널려 있기 때문에 아무도 자동차사업의 재무적 진실을 알 수 없었던 것으로 보인다. 즉 대우 내부 인들조차 진실을 파악할 수 없는 상황은 문제점을 발견하고 개선한다는 경영활동 자체가 불가능했다는 것을 짐작하게 한다.
6. 대우 자동차의 문제점에 대한 평가
대우는 마케팅과 영업능력은 뛰어난 편이었지만 제품을 공급하는 생산 기술 능력이 취약하였다. 1970～80년대에 GM은 대우의 제품개발능력을 육성하거나 다양한 제품구색을 갖추도록 하는 데 인색하였기 때문에 대우는 제한된 차종을 가지고 무리한 영업전략을 밀고 나갔다. 적절한 공급 역량이 부족한 상태에서 판매를 부추기기 위하여 출혈판매도 불사한 것이 바로 부실의 요인이라고 생각된다. 다시 말해 대우는 주어진 제품을 생산하고 판매하는 데에서는 일정한 역량을 발휘하였지만, 실제로 이렇게 생산된 제품이 수지타산을 맞출 수 있는지, 다음 세대의 모델로 제품개발과 품질관리의 역량이 축적되어 기술력이 발전하는지 등의 문제는 소홀하게 다루었다. 결론적으로 대우의 경우 일국의 자동차산업을 발전시키는 데 무관심했던 초국적기업의 원죄 위에서 1990년대 들어서는 전형적인 재벌의 사업형태를 영위하면서 양적 성장의 신화에만 매몰되어 있었기 때문에 부실을 한없이 키워나가다 주저앉고 말았다고 생각된다.
<참고문헌>
경영전략(장세진), 2005, 박영사
글로벌 경영 사례집II(장세진), 2004, 박영사
Automobile Industry and Hyundai Motor Company(Kim, L.S.) 1997, Havard Business School Press
정몽구의 도전(김성홍), 2005, 고즈윈
영원한 월드카 프라이드, 1996, 기아자동차
이대로 멈출 수는 없다, 1997, 김선홍, 고려서적
한국자동차산업, 2002, 2003, 서울, 한국자동차산업연구소
http://blog.naver.com/bungynz.do?Redirect=Log&logNo=60009439474
http://www.kmcir.com/kia.aspx
기타 네이버, 엠파스 자료이용

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