[도요타][도요타 자동차][도요타의 조직][도요타의 경영][도요타의 시스템]도요타의 조직과 경영 및 시스템(세계적 기업 속 도요타 자동차의 위치, 도요타 자동차의 경영방법, 도요타의 인재육성 시스템)

소개글

[도요타][도요타 자동차][도요타의 조직][도요타의 경영][도요타의 시스템]도요타의 조직과 경영 및 시스템(세계적 기업 속 도요타 자동차의 위치, 도요타 자동차의 경영방법, 도요타의 인재육성 시스템)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 세계적 기업 속의 도요타 자동차의 위치

Ⅲ. 도요타의 경영이념
1. 창업주의 경영 마인드
2. 도요타 경영 안정의 비결
3. 노사화합을 통합 회사 내부 통제

Ⅳ. 도요타 자동차의 경영방법
1. 인센티브
2. 생산방식
1) 유연적 생산방식
2) 노사관계
3) 기술 발전 전략
3. 인사관리

Ⅴ. 도요타의 집권화
1. 도요타의 집권화 상태
1) 도요타의 경영층
2) 도요타의 조직구조
3) 도요타의 방침관리
4) 도요타의 조직문화
2. 평가

Ⅵ. 도요타의 수평적 분화, 수직적 분화
1. 도요타의 수평적 분화
1) 도요타의 전문화(분업화)
2) 도요타의 부문화
3) 도요타 팀제 도입
2. 도요타의 수직적 분화

Ⅶ. 도요타 자동차의 작업조직
1. 산업현장과 기술부문간의 유기적 결합
2. 직접부문과 간접부문간의 통합

Ⅷ. 도요타의 인재육성 시스템
1. TOYOTA Institute의 Mission
2. 교육내용
1) 글로벌 리더 육성 스쿨
2) Middle Management육성 School

본문내용

필요인원이 명확하게 됨.
③ 연공제의 폐해를 줄이고 능력주의를 어느 정도 철저히 하는 것이 가능.
④ 과장과 과원이라는 계층이 없어짐에 따라 능력 있고 업적이 뛰어난 자의 기용이 용이하게 됨.
2. 도요타의 수직적 분화
도요타도 다른 기업처럼 초창기부터 1990년대까지 수직적 분화의 특색이 강했다. 위에서 언급한 도요타의 의사결정기구를 살펴보면 조직의 최상층에서 최하층에 이르기까지 각 계층마다 뚜렷한 역할의 차이가 있음을 알 수 있다. 이러한 뚜렷한 역할에 따른 계층은 각 계층의 역할에 있어서 힘을 실어 주고, 빠르게 제도화 될 수 있는 장점을 가지고 있다. 각 계층은 하위 계층으로의 의사전달 망이 되고 명령계통의 권한이 형성된다. 관료제를 통해 도요타는 정확성, 안정성, 신뢰성, 효율성, 통일성이라는 뛰어난 효용을 얻을 수 있었다.
그러나 지나친 계층화는 결국 조직 내에 관료주의화를 불러 일으켰다. 훈련된 무능력이나, 규칙을 지키는 것이 단지 수단일 뿐인데도 그것이 목적으로 변해버리는 목표의 전이 현상 등 관료제의 역기능이 나타난 것이다. 이에 도요타는 조직 구조를 개편하게 된다.
1988년 이후 도요타는 관료제의 역기능을 억제하고 급격히 변화하는 환경 속에서 조직의 유연성을 높이기 위해 팀제를 도입하는 등 계층의 수를 줄여왔다. 이에 따라 도요타의 조직구조는 고층구조에서 평면구조로 서서히 변화하기 시작하였다.
그러나 도요타는 관료제를 기본으로 조직을 변화시켰다. 즉 관료제의 역기능 발생을 억제하고 조직의 약동적인 활동과 진화를 유지하는 방법으로 종적 조직의 관료제와 조직 횡단형의 기업개발팀(task force)을 상호보완적으로 운영하였다. 지금도 도요타는 관료제가 조직운영의 기본원칙이라는 것에 변함이 없다.
이처럼 도요타의 조직구조는 관료주의의 장점은 취하고 단점은 보완할 수 있는 구조로 변화하여 왔다.
Ⅶ. 도요타 자동차의 작업조직
1. 산업현장과 기술부문간의 유기적 결합
자동차생산공장은 생산현장을 중심으로 볼 때 직접부문, 준직접부문 그리고 간접부문의 3단계로 나누어진다. 직접부문은 테일러주의가 가장 철저하게 적용되는 부문으로서 콘베어벨트에 따라 일정한 싸이클 타임내에 단순화된 작업을 반복적으로 수행하는 근로자들로 이루어져 있다.
간접부문은 콘베어벨트에 종속되어 있는 것이 아니며 기계설비의 고장이나 이상에 대한 대처가 주된 작업내용이다. 간접부문은 작업내용을 표준화하기 힘들기 때문에 숙련을 요하며, 품질관리, 수리보전 등이 이에 해당된다. 준직접부문은 직접부문과 간접부문의 중간정도의 긴박성이나 숙련도가 존재하는 곳으로 운전, 물류 운반 등이 이에 해당한다.
도요타 생산공장 조직편제의 특징으로는 우선 생산부서 내부에 개선조가 편성되어 있다는 점인데 이는 개선활동이 현장작업자의 중요한 업무로 자리잡고 있음을 보여준다. 다음으로 기술원실과 같이 생산기술부문과 제조부문을 연결하는 현장내부의 엔지니어 조직이 생산부서 안에 설치되어 있다는 것도 주목할 만하다. 생산기술부문이 최종 생산라인까지 내려와 있으며 생산현장 속에서 기술과 기능이 협업하고 있다. 이러한 조직편제에서 알 수 있듯이 도요타의 작업현장은 기술부문과 유기적으로 결합되어 있다.
2. 직접부문과 간접부문간의 통합
도요타는 간단한 설비고장의 경우 현장에서 즉각적인 복구를 추구한다. 통상적인 응급조치 절차에 따라 간단한 문제를 해결하는 기능은 현장 근로자가 보유하고 있다. 간단한 보전은 직접생산자, 현장감독자가 중심이 되어 처리된다. 또한 최근 도요타는 ‘전문기능습득제도’를 도입하여 직접생산자의 기능을 향상시켜 단계적으로 보전과 같은 간접작업에 대한 관여도를 높이려 한다는 점은 주목될 필요가 있다. 직접생산자와 보전공의 분업관계가 재검토되고 있는데 라인작업과 보전공의 능력을 동시에 갖춘 작업자 양성을 추구하고 있다. 지금까지 생산밖에 할 수 없었던 사람도 보전활동을 하고 보전공들도 제조를 담당하도록 하기 위해 기계설비와 도장부에서 보전공과 직접생산자의 직무순환을 실시하고 있다.
Ⅷ. 도요타의 인재육성 시스템
1. TOYOTA Institute의 Mission
TOYOTA Institute는「글로벌 도요타의 인재육성의 총본산」의 위치가 부여되어 있다. 2002년 1월에 설립하여 장부사부 사장이 학장을 지내고, 후계자를 육성하고 있다. Mission의 하나는 TOYOTA Way를 구현화할 수 있는 인재의 육성을 통해 진정한 글로벌화를 추진하는 것이다. 또 인재전략의 하나로서 인재는 정확하게 사내에서 구성해 가려고 한다. 여기서 글로벌 도요타의 인재육성의 견인역으로서 교육체제의 준비를 추진하는 것을 또 하나의 Mission으로 하고 있다.
2. 교육내용
교육내용은「글로벌 리더 육성 스쿨」과「Middle Management육성 School」의 두가지로 나뉜다.
1) 글로벌 리더 육성 스쿨
글로벌 리더 육성 스쿨에서는 글로벌 도요타의 관점에서 리더십을 발휘할 수 있는 경영인재의 육성을 한다. 여기에는 JEDP(Junior executive development program), EDP(executive development program), SEDP(Senior executive development program)의 3가지 프로그램이 있다. JDP는 젊은 층 management를 대상으로 한 프로그램으로, 기본적으로는 각지에서 기획·운영된다. EDP는 차장급, 해외에서도 거의 이것과 비슷한 정도의 젊은 경영간부가 대상. 장래 사업체의 경영에 종사하게 될 인재에게 받도록 한다. 그들은 상당한 확률로 수년 내에 내외의 사업체의 간부로서 활약한다. SEDP는 일본에서 말하는 젊은 부장 클래스, 해외사업체에서는 조만간 사업체의 정당한 Top의 위치에 도달하게 될 사람이 대상. 그 다음으로 사업체의 Top이 될 만한 사람들을 위한 것으로 여러 가지를 공부한다.
2) Middle Management육성 School
Middle Management육성 School에서는 경영간부보다 조금 아래 계층을 대상으로, 기능별(제조·판매) TOYOTA Way를 체계적으로 이해하고 실천할 수 있는 인재의 육성을 실시하고 있다.

키워드

도요타,   도요타자동차,   자동차산업,   도요타 경영이념,   TOYOTA