아웃소싱

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 아웃소싱의 정의
2. 아웃소싱의 목적
3. 아웃소싱의 시장 현황
4. 아웃소싱의 장점과 단점
5. 잘못된 아웃소싱의 6가지 유형
6. 아웃소시의 지속적인 추진조건
7. 아웃소싱의 수행방법 및 절차
8. BPO와 오프쇼어 아웃소싱
　 (1) BPO란 무엇인가?
(2) BPO의 주요 대상 프로세스
(3) 업무별 BPO 서비스 범위
(4) 오프쇼어 아웃소싱이란?
(5) 최대 오프쇼어 아웃소싱 대상국 ‘인도’
(6) 오프쇼어 아웃소싱은 불가피한가?

Ⅲ. 결론
◆ 성공적인 아웃소싱을 위한 전략
◆ 과제를 마치며..

본문내용

및 소싱전략 수립을 위하여 프로젝트 형태의 모습을 갖게 되지만 일단 사업자를 선정하고 운영 체계가 바뀌게 되면 장기 계약에 준하는 관리 방식과 체계가 필요하다.
◆ 이번 과제를 마치며...
이번에 경영혁신 기법 중 하나인 아웃소싱에 대해서 공부해 보면서 많은 것을 배웠다.
이제 우리 기업에게 있어서 아웃소싱이라는 용어는 더 이상 새로운 것은 아니다. 하지만 외국에서 처럼 성공적인 아웃소싱 사례를 찾아보기는 쉽지 않다. 기존의 아웃소싱, 기존의 생각으로 하는 아웃소싱을 벗어나서 보다 창조적이고 혁신적인 방식으로 접근해야만 우리 기업들은 성과를 내고 경쟁력을 향상시킬 수 있을 것이다. 2008년 올해에는 올바른 아웃소싱 접근 방법을 통해서 많은 기업들이 전문화된 초일류 기업으로 발전해 나가길 기대해본다.
델은 자사의 경영철학인 ‘고객 만족’을 바탕으로 제품의 중간 유통 단계를 없애고 직접 모델(direct model)을 시행하였다. 그리고 모든 제품이 고객의 각기 다른 욕구에 맞추어 생산될 수 있도록 생산을 제외한 다른 모든 부문을 아웃소싱하고 있다. 이렇게 델은 아웃소싱을 중요한 전략적 방안으로 활용한 결과 1999년부터 2004년 사이에 260억 원의 수익을 창출할 수 있었다.
2001년 컴퓨터 산업에 침체가 나타나면서 델의 가장 큰 관심사는 ‘지속적으로 매년 판매 실적을 얼마나 늘릴 수 있는가? 그리고 어떻게 새로운 시장을 공략할 것인가?에 있었다. 이를 위해 델은 비용 절감을 실천하면서 프린터, 스토리지, 포켓용 컴퓨터와 같은 새로운 시장에 진입할 수 있는 방법을 모색하기 시작하였다.
새로운 시장 진입을 위해서 글로벌 형태의 서비스 제공 모델이 필요하게 되었고, 이를 실현하기 위해 델은 인도에 서비스지원센터를 구축하였다. 구축된 서비스지원센터의 목표는 다음과 같다.
첫째, 델의 경영철학인 ‘어디든 전화하면 언제든지 해결한다!’ 를 위해 글로벌한 서비스 체계를 마련한다. 둘째, 고객 만족을 위해 고객 세분화를 실시하고, 이에 적합한 서비스를 실시한다. 셋째, 인도의 현지 고객이 증가하도록 지원한다.
이러한 목표 실현을 통해 2001년 서비스지원센터의 직원 규모가 2백명에서 2003년 2천 명까지 증가하게 되었으며, 서비스지원센터는 인도 지역 외에도 뉴질랜드, 호주, 아일랜드까지 확장되었다. 그리고 전화나 e-메일로만 가능하던 서비스가 소프트웨어 및 하드웨어 개발까지 확장되었다.
이렇게 지속적으로 성장하고 있는 델의 아웃소싱은 다른 기업에서 볼 수 없는 복잡하고 다양한 모습을 갖게 되었다. 이를 통해 델은 2007년까지 PC 외에 새로운 사업 분야가 차지하는 수익이 델 전체 수익의 50%에 이르도록 계획하고 있으며, 앞으로 3년 안에 120억 원의 수익 창출을 기대하고 있다. 또한 비용 절감 효과를 극대화하기 위해 델은 글로벌 서비스 모델을 제시하여, 다가고하된 산업의 각 분야에 속한 여러 프로세스를 효율적으로 관리하는 것에 중점을 두고 있다.
(출처 : “Offshore Outsourcing" by Marcia Robinson Ravi Kalakota)
【CASE 1】 ▶▷ 델의 서비스지원센터 아웃소싱
【CASE 2】 ▶▷ 델타에어라인(Delta Airline)
항공 산업에서 ‘아웃소싱’은 낯선 용어가 아니다. 전통적으로 창고 관리, 엔진 유지보수 등의 기능을 전문 서비스 제공 업체에게 위탁하여 아웃소싱을 수행해왔기 때문이다.
2001년 911 테러 사건으로 항공 산업 전반이 경기 침체를 겪게 되면서 델타에어라인은 갑작스러운 경영 손실을 입게 되었다. 그 결과 경영전략 방안으로 비용 절감을 요구하게 되었고, 이를 실현하기 위한 노력을 시작하였다. 그리하여 델타에어라인은 고객 서비스 요청 사항, 즉 예약, 항공 프로그램 운영 등에 대한 만족도 향상을 위해 고객서비스센터를 해외로 이전하기로 결정하였다.
이 의사결정을 시행하기에 앞서 델타에어라인은 자사의 현황을 먼저 살펴보았다. 2002년 당시 델타에어라인은 전 세계 지역에 총 20개의 고객서비스예약센터를 운영하였고, 6천 명의 고용 인원을 채용하여 1억 2천만 명에 달하는 고객들을 관리하고 있었다. 이러한 현황 조사를 토대로 비용 절감 효과를 달성하기 위해 델타에어라인은 프로세스의 일부분을 인도와 필리핀으로 이전하는 작업을 시작하였다.
먼저 델타에어라인은 필리핀의 시케스(sykes)사와 인도의 위프로(Wipro)사를 아웃소싱 사업자로 선택하게 되었는데, 아웃소싱 사업자의 선택 기준은 고객 콜에 대한 응대, 고객 데이터 관리, 항공 프로그램 운영 등에 대한 책임을 명확히 할 수 있는가에 있었다.
그러나 사업 진행 과정에서 필리핀 시케스와의 작업은 중단하게 되었다. 왜냐하면 델타에어라인과 필리핀의 정책 환경에 차이가 발생하면서 갈등이 야기 되었기 때문이다. 그 후 모든 프로세스 관리를 인도에 위탁하면서 델타에어라인은 매년 2.6억 달러의 비용을 절감하였다. 인도에서 고객 예약 시스템이 수행된 지 불과 2달 만에 델타에어라인의 고객 서비스 만족도가 향상되었는데, 그 예로 평균 콜 응대 시간이 639초에서 454초로 단축된 현상을 들 수 있다. 또한 인도와 필리핀의 1인당 연봉은 각각 6천 달러, 7,300달러로 미국의 1인당 연봉인 4만 6천 달러에 비하면 임금 수준이 매우 낮아 인건비의 절감 효과도 얻을 수 있었다.
(출처 : “Outsourcing Success" by Hemenra Aran)
◆ 참고문헌
1. 김영수, 남기찬, 김종인, 안준모, 박광태, 함유근, 『핵심기능만 빼고 전부 아웃소싱 하 라』, 삼성경제연구소, 2000.3.
2. 김영수, 『전략적 아웃소싱개론』, 고려아카데미컨설팅, 2002.2.
3. 남기찬, 이재남, 『정보시스템 아웃소싱: 방법론과 사례』, 아진, 1999.
4. 아웃소싱타임즈, 한국아웃소싱기업연감, 2006.
5. 송병선, 왕세협 『글로벌 경영전략』, 청람, 2004.2.
6. 송지호, “전략적 Outsourcing : 은행산업을 중심으로”, OpenTide VISTA, 2001.8.
7. 남기찬, KMAC 공저, 『미래핵심역량 구축을 위한 창조적 아웃소싱』, 교보문고, 2007

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아웃소싱,   경영혁신,   혁신기법