인사관리 관점을 통해 고찰한 성과주의 인사제도의 현황과 과제

소개글

인사관리 관점을 통해 고찰한 성과주의 인사제도의 현황과 과제에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 들어가며

2. 성과주의의 개념

3. 성과주의 인사제도의 필요성

4. 성과주의 인사제도의 실태

5. 성과주의 인사제도의 문제

6. 성과주의 인사제도의 도입

본문내용

유명무실해지게 된다. 평가제도는 정치(精緻)하면서도 우선 간소(簡素)해야 한다.
오히려 중요한 점은 성과평가의 정밀도를 높이는 노력은 부족하더라도 성과를 적정하게 평가할 수 없는 관리직을 도태시키는 구조를 세우는 것이다.
최근의 성과평가의 경향은 다양한 참여를 통한 성과평가의 개방을 꼽을 수 있다. 이러한 인사제도로서 종전의 상사가 부하를 일방적으로 평가하는 하향식 평가방식에서 벗어나, 인사평가를 상사만이 아니라 여러명이 다양한 관점에서 접근해서 평가하는 다면평가제도가 있다. 이러한 다면평가제도 중에서 (직속)상사뿐만 아니라 피평가자 본인·동료·부하·고객·외부전문가의 측면에서 평가하는 경우는 이른바 360도 평가라고 한다. 또한 평가지표의 개발과정에도 이와 같은 다양한 집단들이 참여하고 있다. 이를 통하여 평가의 신뢰성을 높이고 구성원들의 최대한 수용 가능한 공정한 평가제도를 지향하고 있는 것이다. 최근 이러한 다면평가제도는 대학교에서도 교수평가의 한 형태로 도입하고 있지만, 부하가 상사를 선택할 수 없는 기업에서는 그 필요성이 더 크다고 말할 수 있다.
일반적으로 다면평가제도의 장점은 (ⅰ) 같은 개인을 평가하는 데에 여러 명이 관여함으로써 평가의 정확성을 높힐 수 있는 점과, (ⅱ) 다면평가제도가 평소에 부하를 소홀하게 관리하고 있는 관리직에게 일종의 경고 성격을 띤 평가제도로서 이것으로 관리직의 능력개발을 촉진시킬 수 있다는 점을 들 수 있다.
또 성과에 따라 큰 격차를 두어 대우하는 이상 그 과정이 투명하지 않으면 본인을 설득하기가 어렵다. 따라서 성과주의와 평가제도는 과정의 공평성, 즉 임금제도나 평가제도 자체의 투명성이나 납득성도 높아야 한다. 구체적인 정책은，(ⅰ) 정보공개(평가기준의 공개, 평가결과의 공개)，(ⅱ) 고충처리(평가에 대한 불만의 신청 구제제도)，(ⅲ) 발언(인사제도 등의 설계에 의견이나 희망을 제기할 수 있는 기회)을 들 수 있다. 여기서 과정의 공평성을 담보하기 위해서는 노동조합이나 인사 부서가 역할을 제대로 행하는 것이 중요하다.
(2) 성과주의와 일의 선택
둘째는 성과주의와 표리일체를 이루는 것이 종업원의 일의 선택권이다.
일반적으로 직장에서의 배치·이동은 다음 두가지 유형으로 나누어진다. 첫번째 유형은 기업의 인사권에 의한 기업 주도형 이동(異動)이고, 두번째 유형은 해당 직무의 배치를 인사권은 아니고 희망자들의 경쟁을 통하여 결정되는 개인 선택형 이동이다. 배치·이동을 기업이 주도한 경우에는 기업이 결과 책임을 져야하며 종업원에게 묻는 것은 어렵다(먼저 근무한 부문의 환경의 차이라는 점은 그 첫 번째 유형이다). 여전히 우리나라의 고용제도에서는 기업은 종업원에게 장기고용과 연공임금(연공서열형 임금)을 묵시적으로 약속하는 대신에 배치·이동은 주로 정기인사이동이라는 기업 주도형으로 실시되어 왔다. 이러한 방식은 시스템으로서는 대체로 큰 변화가 없다고 말할 수 있다.
따라서 성과주의 인사제도에 의하여 종업원에게 성과를 묻는 것이라면, 그 일은 본인이 선택한 것이어야 한다. 이것은 배치·이동에 있어 개인 선택형의 영역을 확대하는 것을 의미한다. 이에 개인 선택형 인사제도를 도입하게 되었고, 그 대표적인 예로 지금까지 자기신고제나 코스별 고용제도였지만, 최근에는 사내공모제도나 사내지원제도(draft system)를 도입한 기업을 볼 수 있다. 먼저 사내공모제도는 기업이 미리 직무를 특정해 그 담당자를 사내공모를 통하여 결정하는 제도이다. 다른 한편, 사내지원제도는 종업원이 자신 능력이나 직업경력을 나타내어 특정 부문에의 이동을 희망하고, 기업이 이를 받아들어 사내 이동을 성립시키는 제도이다. 사내공모제도가 구인형 제도라면, 사내지원제도는 구직형 제도라고 할 수 있다.
(3) 성과주의와 직능자격제도
마지막으로 성과주의와 임금제도에 대하여 본고의 성과주의의 개념 부분(2)에서 처음에 능력주의와 성과주의의 차이를 언급하였다. 능력주의는 직능자격제도를 기본으로 하고 성과와 함께 능력을 중시하는 데 비하여, 성과주의는 능력보다도 성과를 대우할 때 더 중시하고 있다. 그리고 일반적으로 성과주의 임금제도는 임금체계로는 직무급, 임금형태로는 연봉제이다.
그러나 능력주의가 능력과 함께 성과를 대우에 반영시켰던 것과 마찬가지로, 성과주의도 직능자격제도와 직능급은 유지할 필요가 있다. 그 이유는, (ⅰ) 모든 임금제도는 안정적 부분과 변동적 부분과 조합해 성립하고 있고, 임금의 대부분이 성과에 따른 제도는 종업원측에서 보면, 생활보장 등의 안정성이 부족하게 되고, 기업측에서는 오히려 큰 격차를 두고서 체결하려고 하는 것. (ⅱ) 스톡형 인사제도의 본질적인 문제는 높은 능력이 반드시 높은 성과와 일치하지 않다는 점에 있지만, 그렇다고 능력과 임금 관계를 완전히 끊어버리면, 종업원의 능력개발에 대한 동기부여가 없어지게 되는 것. (ⅲ) 인사이동과 임금제도의 관계는 개인 선택형 이동은 직무급을，기업 주도형 이동은 직능급을 따르고 있다.12) 그러나 개인 선택형 이동과 직무급의 영역이 앞으로 확대되어도 이것이 기업 주도형 이동을 뛰어넘는다고 생각하기는 어렵다. 그렇다면 인사제도의 정합성을 유지하기 위해서는 직능급을 유지해야 한다고 보여진다.
그러나 위의 세가지 중 (ⅰ)，(ⅱ)는 하루 아침에 해낼 수 있는 일은 아니며, 이를 고려하지 않고서 쉽게 성과주의 인사제도를 도입할 수 있다고 생각한다면 우려될 만한 일이다. 물론 치열한 세계경쟁에서 초우량기업이 되기 위해서는 우수한 인력(인재)의 확보가 필요하고, 이를 위해 성과주의 인사제도의 도입의 필요성도 적지 않다. 다만, 개별 기업의 여건에 맞게 전통적인 연공급적 인사제도가 지니고 있는 안정성을 살리면서 전략적인 성과주의 인사제도를 선택해야 할 것이다. 그리고 성과주의 인사제도는 성과평가에 있어서 재량도가 높은 사무직의 업무에 대응할 수 있고, 또한 근속 및 연령과 상관없이 고령화에도 문제가 되지 않는 점도 잘 활용할 수 있어야 할 것이다. 성과주의는 단순한 인사제도의 변경으로 이루어지지는 않는다. 따라서 성과주의 인사제도의 도입에 대한 분명한 목적·경영철학과 이에 대한 구성원들의 합의가 선행되어야 할 것이다.

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