인사관리자의 역할변화와 환경변화와 인사관리

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인사관리자의 역할변화와 환경변화와 인사관리에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

. 여기서 말하는 경력욕구등의 충족은 단순한 계단식의 경력욕구가 아닌 이중고리형식의 다면적이고 수평적인 경력욕구를 동시에 충족시켜주어야 한다는 의미이다.
2.핵심역량중심 인력확보
1)장기적 경영전략과 연계한 인력계획을 인사부서에서 하더라도 특수 전문기술을 알고 있는 부서는 라인이므로 스텝에서 라인중심으로 채용주체가 변하였고
2)표준화된 인력이 아닌 핵심역량에 전문화된인력이 필요함에 따라 핵심인재 차별적 확보 및 유지방안 정기채용에서 수시채용,외부채용,비정규직 등의 다양한 방법 사용
3)그외 대체인력의 분사 비정규인력의 인사 및 노사관리 방안,유연화전략이란 급박한 환경변화에 적극적으로 대응할 수 있도록 탄력적으로 조직 및 인력관리활동을 수행하는 것을 말한다. 인적자원의 유연화는 수량적 유연성과 기능적 유연성을 전략으로 구분할 수 있다.수량적 유연성은 다시 ①단기계약직, 임시직, 파트타임, 등 비정규직으로 대표되는 고용형태의 유연성 ②변형근로시간제, 플렉스타임, 재택근로, 모빌오피스 등 근무시간 및 장소의 유연화로 표현되는 근무형태의 유연성 ③하청이나 용역, 근로자파견등으로 나타나는 작업의 외부화로 구분할 수 있다.
기능적 유연성은 다시 ①다기능화와 직무유동성의 증대를 목적으로 하는 유연적 기능과 ②임금 및 보너스를 유연화하는 유연적 보수로 나눌 수 있다. 유연화 전략에 대한 오해는 대부분 무조건 많이 유연화를 시키는 것이 기업의 경쟁력을 증가시킨다는 믿음이나 이와 반대로 유연화는 무조건 노동조건을 약화시킨다는 믿음에서 비롯된다고 할 수 있다. 따라서 유연화는 경영환경, 조직의 비젼, 조직의 성격 및 구성원들의 이해 등에 대한 충분한 검토 후 어느 정도 수준까지 진행시킬 것인가 혹은 어떤 부문을 유연화할 것인가를 결정해야 할 것이다. 일반적으로 성장위주이며 구성원들의 사기가 높은 집단은 보다 높은 수준의 유연화가 진행되는데 핵심적인 인력에 대해서는 다기능화와 유연적보수를 중심으로 하는 기능적 유연성을 높이게 되며, 비핵심적인 인력에 대해서는 수량적 유연성을 통해 변화하는 환경에 빠르게 적응한다.
3.평가관리상의 공정성의 중시
성과평가와 보상이 연계되면서 평가의 공정성이 문제화 되고 있으며 평가의 공정성과 납득성 제고를 위한 고과자훈련,MBO, e-평가시스템등으로 향상시켜야 하는 과제가 있다.
4.성과중심 역량중심 HRD
1)구체적 성과창출을 지향하는 교육개발
2)역량강화 기능재고표를 통한 인력내부역량강화
3)개인의 경력욕구를 감안한 경력개발,교육훈련
노동시장 기능이 활성화되고 기업의 구조조정 등이 상시화되면서 이제는 종신고용이라는 말이 점점 사라지고 있다. 즉 사용자가 종신고용과 연공임금으로 생계를 보장해주는 대신에 근로자에게는 그 반대급부로 충성심과 복종을 요구하는 과거의 계약이 사라지고 있는 것이다.우수한 인재를 획득하기 위해서는 높은 보상의 제시 못지않게 회사에 머무르는 동안 어떠한 기술과 경험을 쌓을 수 있는가를 구체적으로 제시할 수 있어야 한다.이제 개인의 욕구가 상위직으로의 승진에서보다 다양한 직무를 경험하고 자신의 가치를 상승시키는 것으로 전환되고 있으므로 교육훈련프로그램도 과거의 단순한 직무와 관련된 내용에서 다양한 기능 진단 문제해결능력을 향상시키는 방법으로 바뀌어야 한다.승진의 경우 업무성과와 팀장으로서의 자질을 분리하여 운영할 필요가 있다. 즉 직능자격의 승진과 팀장보임을 분리 운영하는 것이 필요하다.
2.합리적인 보상
1)핵심역량을 갖춘 개인에 대한 차별적 보상을 위해 집단연공에서 개인성과로 보상의 촛점이 바뀌었다.
2)보상의 개념이 종업원들에 대한 생계비가 아니라 기업을 위한 가치창출의 동기유발책으로 바뀌면서 성과주의 인사제도의 정착
우리나라 기업들은 그간 연공주의 인사제도를 기초로 인사관리를 수행해 왔다. 즉 연공승진제도와 연공임금제를 기본으로 하여 경험과 근속년수를 중심으로 인사관리를 해 왔으며 특정분야의 전문가 보다는 순환보직을 통한 일반관리자를 양성해 온 것이다.
그러나 인간의 축적된 경험이나 숙련에 의하여 부가가치가 창출되던 대량생산의 시대와는 달리 지식이나 기술력, 정보 등에 의해 부가가치가 창출되는 지식기반경제에 들어선 현대에 있어서는 직무와 관계없는 근속년수 등에만 의존하는 인사관리는 한계에 부딪치고 있으며 특히 국가간의 경제적 경계가 허물어지고 국제적인 표준이 통용되는 상황에서는 동양적인 연공주의는 국제적인 감각을 지닌 인재를 등용하거나 관리하기에는 적절하지 않다고 평가된다. 일정한 한계에 부딪친 연공형 인사관리시스템을 개혁하기 위하여 우리나라 기업들은 1980년 후반 다양한 시도들을 하고 있다.
대표적인 예가 신인사제도로 표현되는 직능자격제도의 도입을 들 수 있다. 직능자격제도는 직무수행에 필요한 능력을 등급화한 후 해당 능력에 따라 승진관리 및 임금관리를 수행하여 능력개발의 동기유발효과를 노리는 제도이다. 또한 성과 및 업적을 평가하여 임금에 차등을 둠으로서 근로의욕을 높이고 경영에 대한 참여 및 책임을 높일 수 있는 연봉제를 도입하여 많은 기업들이 시행하고 있다. 많은 기업에서 이러한 제도를 도입하여 연공형 인사제도의 문제점들을 극복하고 있으나 한편으로는 외형적인 틀의 변화에도 불구하고 실질적인 운영은 과거와 동일한 형태로 운영되거나 심지어는 여러 가지 문제점들로 인해 중도에 폐기되는 사례도 심심치 않게 발생하고 있다.
5.조직관리,문화관리상의 변화
1)수직에서 수평으로, 보다 슬림화 된 조직에서
선진 인사시스템이 필요
2)IMF이후 저하된 종업원 사기진작이 필요
성장비젼의 제시필요
Work-Life Balance Program과 Outplacement
여성인력의 개발
근로시간 단축
기업의 대대적인 개편이 있게 되면 종업원의 상당수가 기업을 떠나는 것은 필연적인 결과이다. 따라서 전류종업원에 대한 안정과 평정을 되찾게 하는 것이 시급하다.
우선 최고경영자는 조직의 생존을 위해서는 구조변경과 고용조정을 피할 수 없는 것이었으며 해고대상자 선정기준 결과등에 대한 구체적 정보를 공표하여 구성원의 혹시 모를 불안감을 해소하여 주고 구조개편을 통한 창출효과와 미래 비젼제시로 또다시 구성원을 결속시키는 노력이 필요하다.

키워드

인사관리자,   역할변화,   환경변화