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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인사평가(인사고과)의 개념
1. 평정의 논리
2. 고과의 논리
3. 평가의 논리

Ⅲ. 인사평가(인사고과)의 논리
1. 평정의 논리
2. 고과의 논리
3. 평가의 논리

Ⅳ. 인사평가(인사고과)의 요소

Ⅴ. 인사평가(인사고과)의 직원상호평가
1. 도입배경
2. 평가개요
1) 평가일시
2) 평가대상
3) 평가자
3. 기본원칙
4. 상호평가 내용
1) 평가방법
2) 평가표 내용
3) 평가표 작성요령
5. 평가표 분석
1) 분석기간
2) 분석자
3) 분석표 작성방법
6. 평가분석결과
1) 평가표 제출현황
2) 분석결과(총괄)

Ⅵ. 인사평가(인사고과)의 방법
1. 달성도 평가의 장점
2. 달성도 평가의 약점
3. 인정평가의 장점
4. 인정평가의 단점
5. 진보도 평가의 장점
6. 진보도평가의 약점
7. 서열평가의 장점
8. 서열평가의 약점

Ⅶ. 결론

참고문헌

본문내용

의 납득성이 낮아간다. 담당자의 자기평가에서는 진보도 평가를 활용하여 평가하는 것이 바람직하지만, 인사고과 방법으로는 부차적인 의의밖에 줄 수 없다.
4번째 평가방법은 서열 평가이다. 개개인을 비교하여 어느 쪽이 높은가를 평가한다. 주지하다시피 상대분포규제는 서열평가의 전형적인 예이다.
7. 서열평가의 장점
- 처우와의 연동이 용이하다. 상여나 임금은 기본적으로는 유한한 재원을 배분하는 문제이다. 유한한 재원을 사원에게 배분해야 하므로 배분비율은 상대비교로 정할 수밖에 없다. 달성도 평가를 하고 있더라도 재원배분 단계에서는 반드시 상대평가로 바꿔 주는 절차가 필요하다. 즉, 서열평가는 개인의 인사고과를 상여 배분에 직결시킬 수 있다는 장점이 있다.
- 평가의 안정감을 증가시키는 장점도 있다. 주위 사람들을 상대적으로 비교하면서 「요구하는 성과level」을 조직내에 만들고 있다. 부하 개개인을 엄밀히 비교하여 평가하는 것은 평가자의 평가능력을 높인다. 이 때에 분포규제를 하면 부문간 평가의 차나 평가자간 관대화와 가혹화 경향을 배제하고 안정적인 평가가 가능하다는 장점도 있다.(기업내 실무에서는 상위계층의 평가일수록 관대화 경향이 나타난다. 계층간에 분포규제를 두는 것은 실무적으로 어려운 점이 있으나, 인사담당은 사후적으로 monitor하여 필요에 따라 그 분포를 관리자에게 피드백 할 필요가 있다)
8. 서열평가의 약점
- 어디까지나 상대비교로 결정되는 평가라는 점이다. 담당자가 높은 업적을 올렸다고 생각할지라도 그 외에 더 높은 성과를 올린 사람이 있으면 낮은 평가를 받을 수밖에 없다. 분포규제가 행해지면 「강제적」으로 평가결과를 분포시켜야 하므로 평가의 납득성이 떨어진다.「아무리 노력해도 평가는 올라가지 않는다」는 기분이 들게 하여 능력개발이나 업무 의욕이 떨어질 위험성도 있다.
이상의 가지 평가기준의 장단점을 살펴보았다. 그러나 「유일한 절대의 평가방식은 없고, 몇 가지 평가방법을 조화하여 약점을 보완」하는 것이 중요하다. 또한, 가점주의 평가를 하기 위해서, 목표관리에서는 달성도 평가와 인정 평가를 조화롭게 활용하는 것이 필요하다.
Ⅶ. 결론
동일한 산업내의 유사한 조직구조와 생산기술방식을 채택하고 있는 기업들에서 서로 다른 모습의 인적자원관리 제도와 관행을 발견하는 것은 드문 일이 아니다. 이러한 차이는 기업이 선택하는 전략적 목표에 따라 다르기 때문에 나타나기도 하지만 근본적으로는 기업에서 공유하고 추구하는 가치가 다르기 때문에 나타난다(Osterman, 1994; Kochan, Katz, & McKersie, 1986).
조직의 공유가치는 하루아침에 이루어지는 것이 아니고 창업이후 오랜 기간 동안 경영진이 견지해온 경영철학과 조직구성원들이 공유하고 있는 문화적 특성 그리고 경영진과 종업원 사이에 형성된 조직문화 등이 한데 어우러져 생겨나며, 이렇게 형성된 조직의 공유가치는 외부의 환경적인 변화에 의해서도 쉽게 없어지거나 변질되지 않는다(Collins & Porras; 1996).
기존의 연공서열형 임금제도로부터 새로운 임금제도인 연봉제로의 변화는 조직이 지향하고 있는 공유가치가 이에 적합한가의 여부에 의해 달라진다. 직장을 하나의 공동체로 인식하고 조직의 구성원을 한 가족으로 생각하는 공유가치 속에서는 개인의 성과를 강조하는 연봉제의 도입이 커다란 저항을 받게된다. 반면에 끊임없이 변화를 추구하는 역동적인 조직을 이상으로 삼고 조직구성원 개개인의 능력과 역량을 최대한 발휘하도록 유도하는 공유가치를 가지고 있는 경우에는 연봉제는 보다 쉽게 받아들여질 것이다.
연봉제의 도입은 새로운 임금제도로의 변화이자 넓게는 성과를 지향하는 새로운 조직변화에 해당한다. 조직변화에는 항상 저항이 있게 마련이며 따라서 새로운 제도가 도입되거나 새로운 조직변화가 현실화되기 위해서는 해빙단계(unfreezing: 임창희, 1995; Robbins, 1998)를 거치게 된다. 해빙단계는 새로운 변화로의 이행이 가능할 수 있도록 저항이 극복될 수 있는 상황이 조성되는 단계로, 구체적으로는 변화를 추구하는 힘을 강화시키거나 저항을 제거하거나 감소시키는 방법에 의해 이루어진다(Robbins, 1998).
이러한 관점에서 볼 때 임금제도에 대한 종업원의 태도가 어떤가에 따라 연봉제 도입결정이 달라지게된다. 연공급에 기초한 기존 임금제도에 대한 종업원의 불만족은 변화에 대한 종업원의 저항을 감소시키는 동시에 새로운 변화를 추구하는 힘을 강화시키게 되어 연봉제를 도입하는데 있어 중요한 촉진역할을 할 것이다. 연공급에 기초한 임금제도에 대한 젊은 인력층의 불만은 이미 오래 전부터 지적되어 온 바 있다. 특히 우리나라 기업들의 오랜 관행이었던 장기고용이 IMF 경제위기를 거치면서 크게 파괴된 바 있어 우수한 젊은 인력층의 연공급에 대한 불만은 더욱 커질 것으로 예상된다.
또한 연봉제에 대한 종업원의 태도가 호의적인 경우 연봉제의 도입이 크게 촉진될 가능성이 높다. 호의적인 종업원의 태도는 새로운 임금제도를 도입하는 것을 정당화해 주고 노조나 구조적 관성과 같은 제약요인을 극복할 수 있도록 하는 역할을 하기 때문이다. 연봉제를 도입하려는 일부 기업들이 사전에 종업원을 대상으로 설문을 실시하는 중요한 이유 중의 하나가 바로 연봉제의 도입을 정당화하고 노조의 저항을 극복하려는 것으로 볼 수 있다. 또한 새로운 제도 도입의 성패는 제도에 대한 종업원의 수용성에 크게 의존한다. 따라서 종업원들의 연봉제에 대한 태도가 호의적일수록 경영층은 연봉제의 도입을 결정할 가능성이 증가하게 된다.
참고문헌
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권선행(2010), 인사관리의 특수성을 고려한 인사평가시스템 데이터베이스 설계에 관한 연구, 명지대학교
이은진(2009), 성과중심 인사평가제도의 성과에 관한 연구, 성균관대학교
윤대혁(2009), 인사평가제도의 운영실태 및 개선방안, 한국인적자원관리학회
장첨첨(2010), 인사평가, 직무만족, 서비스제공수준 간의 관계, 계명대학교
정연앙 외 1명(2006), 인사평가 타당성분석을 위한 방법론적 연구, 대한경영학회

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