De-convergence of Global Media Industries 글로벌 미디어의 디컨버젼스 [번역본] _ Dal Yong Jin 저

소개글

De-convergence of Global Media Industries 글로벌 미디어의 디컨버젼스 [번역본] _ Dal Yong Jin 저에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 글로벌 커뮤니케이션 산업 에서의 탈융합
2. 커뮤니케이션 시장에서의 낡은 패러다임인 융합
3. 글로벌 미디어 산업에서의 탈융합
4. 커뮤니케이션 산업에서의 M&A실패
5. De-convergence : 새로운 경영전략 모델?
6. 결론

본문내용

합병 이후 얼마 지나지 않아 BCE는 CBC 다음으로 캐나다에서 두 번째로 큰 CTV Television network를 획득했다. 이러한 움직임은 더욱 체계화 된 산업적 공통성을 바탕으로 케이블 텔레비전과 인터넷 서비스와의 전투에 뛰어들 수 있도록 도왔다. 2001년, BCE는 토론토 기반의 신문인 Globe and mail도 획득했다. 그리고 그것은 CTV 그리고 Sympatico-lycos portal과, 그것의 다른 콘텐트 창작 재산들과 통합하여, Bell Globemedia를 형성하기 위함이었다. BCE\'s 움직임은 더 넓은 범위의 경쟁하는 움직임이다. 다시 말해 전화, 인터넷, 케이블 TV회사에 의한 제공 콘텐츠를 패키지로 통신서비스가 소비자들에게 제공하는 것을 원했다.
콘텐츠, 저널리즘, 그리고 모든 조직적인 자원들은 인공두뇌학적 통합을 위해 노력한다. 수용자들을 자기지시적인 정보 체계에 의해 구성되길 바라며, 투자의 필요에 의해 네트워크나 콘텐츠들뿐만 아니라 미디어 진화의 모델로서 목표는 약한 문화적 기반을 가진 사용자들을 지키는 것이다. 또한 지정된 사이버공간 안에서 콘텐츠와 서비스 메뉴들의 제작을 통하여 하이퍼링크의 조직, 검색엔진이 내포한 편견, 네트워크 구축, 콘텐츠 간 시너지를 나타낸다.
컨버젼스 열병으로 BCE는 빠르게 주식을 사들였다. 그러나 그 모든 획득은 재앙이었다. 때문에 BCE는 Teleglobe에 투자 중인 수백억 달러를 잃었다.
그런, 거대한 융합의 결과는 이 트렌드가 BCE에게 약속한 것들을 가져다주지 못했다. 늘어나는 수익 대신에, BCE는 심각한 재정적 비용소모와 주식가치의 급락을 경험했다. 그러므로 , BCE는 전화와 인터넷 회사가 전통적인 미디어 자산들을 소유하는 것에 대해 어떠한 이유도 만들지 못했으며 그 수를 급격히 줄였다. Bell Globemedia에 대한 지분참여를 68.5%에서 20%로 줄였으며 그들이 가진 주식을 새로운 주주들에게 팔았다. 또한 BCE는 마지못해 2005년 12월에. 주주들의 소유주식 가치를 더욱 높이기 위하여, 이 소유 자체를 끝내기로 결정했다. 하지만 그들의 미국 파트너, Merrill Lynch Global Private Equity를 포함하는 재인수 계획은 봉쇄되었다. 회계담당은 이 거래가 성사된다면 BCE 자체가 파산할 것이라고 선언했다. 만약 통과되었다면, 그것은 캐나다에서 역대 최대 규모의 인수 사례가 될 터였다. 현 CEO인 George Cope는 중요한 재건 계획을 수립했다. Cope는 회사가 핵심 산업인 전화와 인터넷 산업 이외의 과한 팽창을 거듭했다고 인정했다. 이 새로운 CEO는 CTVglobalmedia에 남아있는 지분을 파는 것을 고려중이라고 했다.
이제 자발적인 미디어 비통합 경향은 통신 산업 영역에서 더 이상 예외적이지 않으며 오히려 완전히 날개를 펴고 확산되게 되었다. 그 이유는 미디어 컨버젼스의 경향이 몇몇 심각한 문제들을 야기했기 때문이다. 주가의 곤두박질침과 미약한 콘텐츠가 많은 국가들의 경제 불황에서 만연한 현상이 되었고 이것이 통신 산업의 생존과 팽창에 있어 가장 큰 장애물로 작용했다. 그래서 그들은 탈 융합으로 눈을 돌리게 되었고 핵심 산업에 역량을 집중시키게 되었다. 그러나 이런 미디어 산업의 구조적 변화는 거대 미디어 거인들이 가까운 미래에 그들의 지배력을 포기하고 소유 구조의 다양성을 인정하는 시대로 나아간다는 것을 의미하지는 않는다. 그들이 탈 융합 기조를 채택하는 이유는 시민사회 그룹의 저항 때문도 아니며 정부의 미디어 민주주의를 위한 규제 강화에 의거하지도 않는다. 그들의 유일한 이유는 경제적 필요 때문이다. 게다가 탈 융합의 기본 철학은 융합의 그것과 완전히 유리될 수 없다. 융합과 탈 융합 패러다임 모두 첫 번째 관심사는 늘어나고 있는 협력의 힘 그 자체에 대한 관심이다. 비록 탈 융합이 미디어 산업의 소유구조를 집중으로부터 탈 집중으로 이동시켰지만, 적어도 얼마간은 근본적인 소유구조의 변화를 전망하기 어려울 것이다.
결론:
융합은 지난 20년간 통신 영역에서 강한 영향력을 행사했다. 또한 ‘큰 것이 아름답다’는 미디어 복합기업의 모토가 되었다. 그들은 미디어 융합이 이익의 빠른 신장의 형태로 시너지를 가져다 줄 것이라고 생각했기 때문이다.
그러나, 이런 큰 기대에도 불구하고 대다수의 M&A를 통한 융합은 시너지 효과를 창출하지 못했고. 많은 회사는 파산했다. 디지털화와 신자유주의가 견인한 그것들의 결과는 성공적이지 못했다. Bob Daly, 워너 브라더스 스튜디오의 대표는 간단하게 이야기했다. “많은 시너지가 발생하지 못했다”고.
이런 M&A의 우울한 측면들을 경험한 이후 많은 통신 회사들은 탈 융합 전략을 추구했고,분리 전략으로 나아갔다. 21세기에 신자유주의 통신정책과 디지털 기술이 주도한 매우 가혹한 미디어 패러다임은 과잉경쟁과 생산과다로 인해 부분적으로 그 힘을 잃었다. 그래서 그들은 새로운 비즈니스 모델을 찾아나서게 된 것이다. 시장의 척도였던 타임워너와 AT&T가 시작한 탈 융합 전략은 많은 나라의 미디어 기업들에게 “꼭 받아들이고 따라야하는” 비즈니스 전략이 되었다. (융합의 시작이자 탈융합의 시작 - 거대 미디어 기업들)
탈 융합은 구 미디어 영역과 신 미디어 영역 간 통합을 통해 시너지를 추구하는 것 대신에 핵심 사업에 집중함을 강조하는 새로운 비즈니스 모델이다.
요약하자면, 융합은 조만간 금방 사라지지 않을 것이다. 왜냐하면 인터넷을 포함한 정보와 오락에 대해서는 여전히 큰 부분을 차지하고 있기 때문이다. 융합의 하강세는 그 지배 패러다임이 소멸하거나 혹은 빠른 시일 내에 소멸할 것이라는 것을 의미하지 않는다. 여전히 많은 기업들은 합병을 추구한다. 단언하기는 어렵지만 우리가 이야기하는 탈 융합은 융합 전략과 경쟁하며 빠르게 또 다른 핵심 사업 경향이 되어가고 있다. M&A 형식의 미디어 융합은 여전히 강력한 힘을 발휘한다. 하지만 탈 융합 경향 역시 늘어나고 있다. 미디어 융합은 현재진행형인 과정이다. 그러나 탈 융합은 통신시장과 그것의 소유 구조를 크게 변화시킬 빠르게 나타나고 있는 새로운 미디어 모델이다.

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