글로벌리더십

소개글

글로벌리더십에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제 1장 리더십에 대한 이해
제 2장 리더의 자질과 조건
제 3장 비전&전략&리더십
제 4장 커뮤니케이션과 리더십
제 5장 특성이론
제 6장 행동이론
제 7장 상황이론
제 8장 리더-구성원 교환이론
제 9장 임파워먼트
제 10장 변혁적 리더십과 카리스마적 리더십
제 11장 감성리더십
제 12장 서번트 리더십

본문내용

범주로 지각
* 구조주도행동 = 생산지향적
- 과업성취에 대한 관심과 관련된 행동
- 일의 조직화, 작업상황의 구조화, 역할 및 책임의 확정, 작업 활동의 일정계획 등과 같은 활동 등이 포함됨
- 리더의 행동 : 표준절차 준수 강요, 명확한 성과기준을 유지, 부하의 활동조정, 비판, 마감시한 준수의 중요성 강조, 문제에 새로운 접근방식 제안
* 배려행동 = 종업원 지향적 (관계성)
- 대인관계에 관한 것
- 친밀하고, 지원적이며, 부하에게 많은 관심을 보임, 부하의 복지를 위해 노력함
- 배려행동은 기본적으로 관계성 행동
- 리더의 행동 : 부하에게 호의, 의견경청, 도와주거나 지원, 부하와 협의, 제안 수용, 공평하게 대함
** 브레이크와 무톤의 리더십 그리드연구
1) 무관심형 (1·1)
- 거의 힘쓰지 않음
- 추종자들과 거의 접촉하지 않음
- 소극적, 무관심, 체념적, 무감동적임
2) 과업형 (9·1)
- 통제적, 요구적, 고압적 태도를 보임
- 과업완수와 직무요구에 따를 것을 심하게 강조함
- 하위자들과의 의사소통이 강조되지 않음
3) 인기형 (1·9)
- 대인 간 관계에 대한 관심이 높음
- 추종자들의 개인적 요구와 사회적 욕구 충족시킴
- 긍정적 분위기를 조성하려 노력함
4) 중도형 (5·5)
- 갈등을 피하고 적당한 정도의 생산활동과 대인관계 유지
5) 팀형 (9·9) → 이상형
- 참가를 자극하고 촉진, 결연히(단호하게) 행동, 현안문제 공개, 우선순위를 명백히 하고, 일을 끝까지 잘 마무리, 열린 마음으로 행동하고 일을 즐긴다.
7장 상황이론
2절 Fiedler의 상황이론 <>
2. 상황변인
(리더-성원관계, 과업구조, 지위권력) → 세 가지 상황요인들이 결합하여 조직 내 여러 가지 상황으로 구분 ‘호의성’ 을 결정
1) 리더-성원관계
-집단의 분위기 -신뢰의 정도 -충성도 -하위자들의 리더에 대한 호감
→ 좋은 관계, 나쁜 관계로 구분하게 됨
2) 과업구조
* 과업의 내용이 명확하고 그 과업수행의 절차가 일일이 기록되어 있는 정도
- 과업완성의 방법이 몇가지 밖에 없다.
** 비구조화된 과업 → 지역발전기금 모금위원회
규칙x 다양한 방법 동원 올바른 것인지 여부 입증 유일 최선의 방법이 존재하지 않다.
3) 지위권력
- 리더가 하위자들에게 상과 벌을 줄 수 있는 권한의 양
(“가장 유리하지 않는 상황” → 결과가 좋지 않음)
*** 관계지향성 리더
(중간정도로 유리한 상황 = 어느 정도의 확실성은 있으나 일들이 완전히 리더의 통제하에 있지도 않고, 통제 밖에 있지도 않은 상황)
*** 과업지향적 리더
(매우 유리하거나 유리하지 못한 상황에서 효과적)
3절 House의 경로-목표이론
4. 리더십 스타일
1) 지시적 리더십
- 하위자들에게 과업수행을 위한 작업지시
2) 지원적 리더십
- 리더는 추종자들에게 친절하고, 접근하기 쉽도록 한다.
3) 참가적 리더십
- 하위자들을 의사결정과정에 참가시키는 행동
4) 성취지향적 리더십
- 하위자들에게 일에 대한 도전적인 자세 요구
- 하위자들에게 높은 수준으 목표 설정
- 하위자들이 도전적인 목표 설정
4절 Hersey와 Blanchard의 상황이론
* Situational Leadership 2 (SL 2) 모형
- 리더십 유형 : 지시적, 코칭, 지원적, 위임적
- 하위자 발달수준 : D1, D2, D3, D4
1) 지시적(과업)행동
- 지시, 목표설정, 평가방법 고안 등
- 집단 성원들이 목표달성을 위해 매진하게 하는 행동
2) 지원적(관계성)행동
- 쌍방적 의사소통을 통해 사회적 지원, 정서적 지원
1. 리더십 유형
1) 지시적(S₁)유형 → 능력X, 의지X
→ 높은 지시적 - 낮은 지원적 행동유형
- 작업지시, 작업 감독, 모든 초점이 목표달성에 맞추어짐
2) 코치형(S₂)유형 → 능력O, 의지X
→ 높은 지시적 - 높은 지원적 행동유형
- 리더는 의사소통의 초점을 목표달성과 시회 정서적 지원 양쪽에 맞춤
3) 지원적(S₃)유형 → 의지O,, 능력X
→ 낮은 지시적 - 높은 지원적 행동유형
- 목표에만 초점을 맞추지 않고, 동기유발을 시도, 신속한 피드백 및 인정과 사회적 지원 제공
4) 위임적(S₄)유형 → 능력O, 의지O
→ 낮은 지원적 - 낮은 지시적 행동유형
- 리더는 통제권을 하위자에게 넘기고 작업 상황에 개입하는 것을 즐김
2. 부하의 발달 수준
1) D₁종업원
- 유능성은 낮고, 헌신성(자신감, 동기유발)도 낮음
2) D₂종업원
- 의지와 자신감은 있지만 능력이 부족함
3) D₃종업원
- 중간 정도에서 높은 정도의 유능성이 있으나 헌신성은 결여
4) D₄종업원
- 발달수준이 최고수준에 있는 종업원 (의지, 헌신성 O )
제 8장 리더-구성원 교환이론
1절 LMX이론의 개념
- 리더십을 리더와 하위자 간의 상호작용을 중심으로 나타나는 과정으로 개념화
- 두 사람 간의 짝 관계
* LMX 이론 이전 : 리더가 모든 하위자들에 대해 영향을 미치는 것
* LMX 이론 이후 : 리더와 부하사이의 역할형성 과정 및 교환관계가 발전되어 가는 것을 설명
2절 초기 LMX 이론
- 수직적 관계의 성질에 초점을 맞춤
- 리더와 하위자 간의 교환은 ‘두 사람 간의 짝 관계’에 의해 달라짐
- ‘일련의 여러 수직 짝 연계’로 봄, 리더는 모든 하위자와 하나 하나 개별적 관계 형성, 각각의 관계는 특별하고 그 나름의 독특한 특성을 가지고 있음
** 내집단, 외집단 비교
1) 내집단 관계
- 역할확대와 역할협의, 공식적 역할 이외 역할 근거한 관계 유형 → 상호신뢰와 존경, 호감, 상호적 영향관계 등 특성
2) 외집단 관계
- 공식적 고용계약에 의해 명시된 역할에 근거한 관계유형, 공식적 의사소통에 머뭄
1. 내집단
- 리더와 협의 하는데 관심이 많은 하위자
- 외집단의 하위자들 보다 리더로부터 더 많은 정보와 영향, 신임을 받고 더 많은 관심의 대상이 됨
- 외집단의 하위자들 보다 자신이 맡은 일에 열중하며 리더와 의사소통이 용이
- 리더가 그들에게 작업상의 혜택을 더 줌
2. 외집단
- 하위자들은 새롭고 공식적 역할책임 이외의 활동을 하는데 관심이 없음
- 리더와 친밀하게 지내지 못하고, 단지 출

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