[ 웨스틴조선 호텔경영 사례연구 ] 웨스틴조선호텔 기업현황과 SWOT분석, 웨스틴조선호텔 마케팅전략과 경영전략사례, 웨스틴조선호텔 위기상황과 극복전략분석

소개글

[ 웨스틴조선 호텔경영 사례연구 ] 웨스틴조선호텔 기업현황과 SWOT분석, 웨스틴조선호텔 마케팅전략과 경영전략사례, 웨스틴조선호텔 위기상황과 극복전략분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 웨스틴조선호텔 기업소개

2. 웨스틴조선호텔의 조직문화

3. 웨스틴조선호텔 SWOT분석

4. 웨스틴조선의 호텔경영전략
(1) 윤리경영
(2) 서비스 품질경영전략

5. 웨스틴조선호텔 마케팅전략
(1) CRM 마케팅전략 사례
(2) 프로모션 전략사례

6. 웨스틴조선호텔 위기상황과 문제점분석

7. 위기극복위한 마케팅전략

8. 결론 및 느낀점

본문내용

이 누적되면서 여의도의 ‘고도부키’, 부산역점의 양식당 ‘그릴’ 등 일부 매장을 폐점하거나 중단했다. 또한 최근에는 고속열차의 등장으로 인해서 열차식당 사업에서도 손을 땔 것으로 보인다. 쉐라톤워커힐 호텔은 안산에 숯불갈비 전문점 ‘명월관’ 과 피자 전문점 ‘피자일’ 을 오픈 했지만 중도 포기하고 1996년 이 후 이렇다 할 확대 사업은 벌어지고 있지 않다. 2007년 5월 신라호텔은 25년간 운영해온 한식당 ‘서라벌’을 폐점했고, 같은 해6월에는 조선호텔의 한식당 ‘셔블’도 문을 닫으면서 현재는 그 자리에 중식당이 영업 중이다. 이에 대해 조선호텔 관계자는 “호텔 인근에 한식당을 비롯한 다양한 형태의 전문 레스토랑들이 즐비해 상대적으로 높은 단가와 방문고객의 한정성 등으로 호텔 레스토랑의 약세는 이미 예견됐던 일”이라고 밝혔다.
그렇다면 이러한 결과를 불러온 문제점은 무엇일까?
호텔식 외식사업의 운영은 수익성이 없다
조선호텔 등 특1급 호텔업계의 외식사업에서는 그간의 실패를 통해 다음과 같은 점들을 교훈으로 얻었다고 할 수 있다.
1)호텔이 외식 사업에 진출하는데 있어 가장 큰 걸림돌은 과도한 인건비와 임대시설비, 일반 전문레스토랑과의 치열한 경쟁이다.
2)매장을 방문하는 고객들은 호텔이 운영한다는 것에 상당한 기대를 가지고 있어 기대치에 부응하는 것이 부담으로 작용할 수 있다.
3)점포개발의 50% 이상은 상권분석에 달려 있다. 최근 일반 레스토랑도 고급화, 전문화를 보임에 따라 상권에 맞는 컨셉과리스크 관리가 무엇보다 우선시 되야 한다
이를 통해서 보면 호텔의 Name value가 외식사업을 용이하게 하는 동시에 장애요인이 될 수 있으며 이를 통한 경쟁력확보와 위치선점이 매우 중요한 성공요인임을 짐작할 수 있게 한다.
프랜차이즈(Franchise) 레스토랑의 급격한 증가
과거 국내에는 이렇다 할 패밀리 레스토랑이 존재하지 않아 호텔내의 레스토랑이 주된 외식 장소로 각광받아 왔으며 이를 통한 호텔업계의 외식사업 진출의 가능성을 내재하고 있었다. 하지만 시간이 흐름에 따라 국내에는 수많은 프랜차이즈 형태의 국내외 외식기업이 우후죽순 생겨났고 또한 이러한 외식기업의 배경에는 대기업 및 외국 기업의 탄탄한 경쟁력도 뒷받침하고 있었기에 호텔업계의 외식사업 진출에 있어서는 수많은 위협요소들이 존재하게 되었다. 결과적으로 조선호텔을 비롯한 특1급 호텔에서 다각화되어 출발한 레스토랑들은 이를 극복할 경쟁력의 부재로 인해 자연스럽게 도태되어온 상황이다.
향후 호텔업계의 외식사업진출 진출 방향
국내 호텔들은 외부 외식사업으로의 진출을 통해 레스토랑을 운영하고자 할 때 특급호텔이라는 Name value와 검증된 서비스, 경영 노하우를 바탕으로 투자관련 비용을 최소화 하려고 한다. 이에 반해 매장을 찾는 고객들의 입장은 다르다. 호텔이 운영한다는 정보를 바탕으로 서비스에 대한 기대 수준은 상당히 높아 호텔로서도 인력수급이나 식자재, 시설, 유니폼, 인테리어 등 높은 비용에도 호텔 이미지를 위해 감수하고 있다. 이러한 이유는 오히려 높은 고객 단가로 이어져 고객들의 부담으로 나타나게 되는 것이다. 또한 레스토랑의 경영실적 악화는 호텔브랜드의 가치를 더욱 실추 시킬 수 있는 결과로 나타날 수 있다.
최근에는 외식 전문 음식점들을 보더라도 시설과 품질을 동시에 갖춰 호텔레스토랑과 비교해도 전혀 손색없는 매장들이 늘고 있다. 결과적으로 이제 더 이상 호텔 브랜드만으로 외식업에 진출했던 과거에 집착해서는 실패할 수밖에 없는 양상이 된 것이다. 워커힐 호텔의 외부사업팀장은 “신규외식업 진입을 노리는 호텔은 각 호텔 브랜드를 바탕으로 해당사업의 품질에 대한 확실한 수준을 결정해야 한다”라고 말했으며 특히 호텔과는 분리된 “별도의 브랜드를 사용해야 한다”고 언급했다. 이는 다른 경쟁 호텔들에 비해 각종 외식산업에서 비교적 선방해 온 조선호텔에 있어서도 유념해야 할 사항임에 틀림없다. 현재 호텔의 외식사업 진출은 신규진입의 경쟁환경이 상당히 치열해진 상태이다. 반드시 진출 전에 표적시장을 정확히 설정하고 그에 따른 차별화 된 포지셔닝 설정만이 성공적인 진출을 이룰 수 있을 것이다.
7. 위기극복위한 마케팅전략
조선호텔 측은 특별한 날 지하1층 식당인 뷔페식당 ‘아리아’, 델리 레스토랑 ‘베키아 에 누보’, 중식당 ‘홍연’ 등 3개 식당을 뷔페 형식으로 통합 운영 . 같은 호텔이지만 식당마다 콘셉트가 달라 고객이 여러 식당을 동시에 이용할 수 있도록 ‘통합 운영’한 사례가 없었으므로, 이 시도는 고객들의 폭발적인 반응을 불렀다.
또한, 조선호텔은 수십억원을 들여가며 큰 투자 로 아리아, 베키아 에 누보, 홍연 등 조선호텔 지하 식당을 고객의 선호를 파악하여 새로 인테리어하였다. 이 투자는 성공적이였다. 베키아 에 누보를 필두로 20대부터 60대에 이르기까지 고객 연령층이 넓게 확대됐으며, 남성 고객이 많았던 중식당 홍연도 여성 고객이 30%까지 늘었다. 전반적으로 저층 레스토랑 매출이 약 40% 증가했고, 좌석당 매출은 홍연의 경우 30%, 아리아는 11% 신장했다.
더불어 와인 가격 인하 마케팅을 통해 레스토랑 내 와인 판매는 30%, ‘테이크아웃’ 와인 매출은 거의 두 배가 늘었다.
8. 결론 및 느낀점
조선호텔은 성공적인 사업다각화로 주목을 받고 있는 기업이다. 호텔이 객실과 본 건물위주의 경영에서 탈피하여 외식사업과 베이커리로 눈길을 돌린 것은 단순히 사업 확장의 측면이 아니라, 이미지 제고와 새로운 시장을 적극적으로 찾은 결과이다. 특히 베이커리 사업은 매년 주목할 만한 성장을 거듭하고 있고, 앞으로 성장가능성도 높다. 외식사업분야도 점차 인지도를 넓혀가는 과정이어서 향후 발전이 예상된다.
호텔은 변화해야 한다. 이제 객실위주의 매니지먼트로서는 살아남기 힘들다는 뜻이다. 위의 예처럼 베이커리나 외식사업뿐만 아니라, 이벤트 사업 또는 컨벤션 사업 등으로 확장하는 것이 요즘 호텔들의 추세이다. 그렇다고 본 건물위주의 경영방식이 잘못되었거나, 지양하자는 뜻은 아니다. 충분히 다져진 네임벨류를 이용할 수 있고, 또 발전할 수 있는 분야가 있다면 적극적으로 확장해나가는 것이 바람직하다.

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